dimanche, septembre 28, 2014

Respect, Lean et Innovation


Le billet de ce jour est dédié à trois livres que j’ai lus pendant ces vacances, qui contribuent à affermir la vision que je me fais de l’entreprise 3.0 . J’emploie le terme « 3.0 » comme un clin d’œil et une référence au titre du 3e ouvrage, il s’agit bien de la vision « nouvelle » de l’entreprise « libérée » d’Isaac Getz (par exemple) construite autour de valeurs telles que le respect, l’autonomie,  l’auto-organisation en réseau, l’agilité, etc., que je développe dans ce blog. Je vais parler de trois livres dans un seul billet, car je vais être plus bref qu’à l’habitude. Je suis frappé  par la convergence des (bons) livres qui traitent de management et qui sortent depuis quelques années. Un résumé détaillé donnerait une impression de déjà vu, tandis que c’est le développement propre à ces ouvrages (avec des exemples ou des mises en situation) qui en fait l’intérêt. 


Le premier livre du jour est « Lead with Respect – a novel of lean practice » de Michael & Freddy Ballé. C’est, après “The Gold Mine” et “The Lean Manager” (qui est mon livre de référence sur le lean), un troisième ouvrage écrit sous forme d’histoire, pour comprendre le lean par la pratique, dans un contexte (fusse-t-il fictionnel). Le point clé de ce troisième tome, c’est de faire comprendre le rôle central du respect (de ses collaborateurs, de ses collègues) dans le lean management.  C’est pour cela que je mets ce livre en tête de mes lectures sur le thème de l’entreprise 3.0. Voici une courte liste de remarques sur ce qui m’a frappé au cours de ma lecture :


  •   People come to work to succeed. It’s our responsibility as managers to support them so that they do. Every person has the right to succeed every time they do their job, and they also have the right to have a successful career.”  C’est le point de départ, commun à tous les ouvrages qui s’inscrivent dans cette vision de l’entreprise 3.0 : le rôle du manager est de permettre le succès de son équipe. Bien sûr, on retrouve cette conviction au cœur de la philosophie du Toyota Way. Avant même d’être un coach, un animateur ou un porteur de la stratégie commune, le manager est un facilitateur. Un des grand mérites de ce livre est de faire comprendre deux choses : pourquoi cette posture est nécessaire (comme conséquence de l’autonomie laissée aux acteurs « terrain »), et comment on en déduit presque l’ensemble de la vision complète du lean management. En utilisant le mode du roman, le livre prend le lecteur par la main et conduit à redécouvrir les pratiques du lean management comme l’implémentation du respect du travail de ses collaborateurs et de ses collègues.
  •  But our first core belief about lead with respect is that people have a right to succeed.” Le livre développe cette notion centrale de respect, qu’il est plus facile d’illustrer que de résumer. Le respect commence par le respect du travail et de ce qui est produit, de la compétence professionnelle de l’autre et de l’intérêt que chacun prend pour sa propre activité. C’est une dimension essentielle du développement agile, et une rupture radicale avec le taylorisme et la séparation conception / réalisation, un des thèmes favoris de ce blog.
  • Right. Absolutely, reviewing code, not to correct the work—that’s the coder’s responsibility—but to see how well people understand what they’re trying to achieve, the problems they’re trying to solve, and how well they work with each other.”  Je dois au conseil de Michael Ballé de m’être mis sérieusement à la pratique du Gemba Walk, chez Bouygues Telecom puis chez AXA. Le Gemba Walk a changé ma vision du management … alors que je pratiquais depuis longtemps des « petits déjeuner de partage » avec mes collaborateurs. Le déplacement sur place – en situation –, le fait d’observer l’activité réelle – et non pas une synthèse préparée pour le manager, l’apprentissage des outils et des pratiques des développeurs – forcément très partiel – créent une alchimie qui permet des échanges beaucoup plus profonds et pertinents. Le résultat est un double gain : une capacité à mieux comprendre ce qui se passe vraiment, et une capacité à jouer son rôle d’orchestration avec des conseils qui deviennent pratiques au lieu de rester théoriques.
  • One of the biggest surprises was discovering how vague most project leaders were about both the project definition and the status of their current situation”. Cette citation illustre pourquoi il faut lire ce livre au lieu de lire un résumé. Cet énoncé peut paraître d’une grande banalité, pourtant il représente bien ce qu’on observe sur le terrain, en particulier le peu de précision sur le sens des projets, et sur ce qui effectivement construit par les équipes de développement. Paradoxalement, alors que les indicateurs et les outils de gestion de projets sont bien sûr extrêmement utiles, on voit souvent dans les grandes entreprises une substitution qui transforme le management de projet en management d’un objet virtuel (un tableau de bord) qui est une représentation du projet. C’est pour cela (entre autres) que la pratique du Gemba Walk est essentielle.
  • Now she could see that by creating a visual environment, he was setting up the conditions for his people to work with each other. It gave them a concrete starting point for their problem solving—they could all see the obvious, physical, abnormal situation. » On retrouve bien sur tous les ingrédients du lean management, dont le management visuel.
  • We can’t help but think of a solution—this is what we do. And there’s nothing wrong about that. The problem is jumping in and failing to uncover the real situation—and the point of view of the people living the issue.” De la même façon, on trouve dans ce livre plusieurs exemples pratiques de Kaizen, agrémenté des conseils et observations du sensei. Nous avons tous entendu de multiples fois les mêmes conseils : ne pas se précipiter, rechercher les causes profondes, dépasser les symptômes, recueillir l’avis de tous les protagonistes, construire un diagnostic partagé avant de chercher les solutions, etc. Tout comme dans « The Lean Manager », la pratique narrative permet de découvrir la richesse du Kaizen à partir d’exemples et de vive les points de vues des participants « de l’intérieur ».
  • Well, my CEO and I use a T-development model to visualize people development. You need to develop every one of your employees in two dimensions: first in the technical expertise of their job, that should be obvious. And second in their leadership ability, the ability to work with their colleagues downstream (internal and external customers) and upstream (internal and external suppliers). » Le modèle de développement des collaborateurs en T est une des constantes de la vision moderne du management (on la retrouve dans le livre de Jorgen Appelo).
  • To work efficiently, we must agree on the best work sequence that generates the least waste. That’s our definition of a standard: the best sequence of steps that describes how we should work now. Standard here means reference, not rule. Standards are to be followed, but most importantly, they are to be improved.” On retrouve ici les idées de Michael Ballé sur l’importance du standard, qui n’est pas normatif, mais un outil de capitalisation, de partage et d’animation de l’amélioration continue. Un peu plus loin dans le livre, cette vision est exprimée sous la forme de l’équation « JOB = WORK (WITH STANDARDS) + KAIZEN ».
  • They don’t believe in collective learning,” he said. “They keep saying, ‘only individuals learn.J’ai conservé cette citation pour terminer par une petite controverse.  Je pense au contraire que l’apprentissage collectif existe, de deux façons. D’une part, on peut apprendre de façon collective des choses qu’on mettrait plus de temps à comprendre de façon individuelle (en profitant des réactions des autres, nous sommes en fait construits pour une partie d’apprentissage collective par mimétisme et empathie). D’autre part, et ce qui est plus une réponse à cette citation, les groupes eux-mêmes peuvent apprendre, comme une équipe de football apprend à jouer ensemble. Pour reprendre une vision « systèmes complexes », l’apprentissage collectif de groupe est une propriété qui émerge de l’apprentissage des individus.




Le deuxième livre dont je souhaite vous parler est “The Lean Enterprise – How Corporations CanInnovate Like Startups » de Trevor Owens et Obie Fernandez. Ces deux auteurs sont des apôtres du Lean Startup d’Eric Ries  et ils font partie des praticiens les plus actifs, puisqu’ils ont fait du Lean Startup le moteur de leur propre compagnie et expertise  (cette entreprise « Lean Startup Machine » a formé 25 000 entrepreneurs et leurs employés depuis sa fondation par Trevor Owens en 2010). Leur livre peut être vu comme un livre d’application des idées de celui d’Eric Ries – ce qu’il fait très bien avec des conseils détaillés et utiles – mais il va beaucoup plus loin parce qu’il se place dans le contexte des (grandes) entreprises, et offre une réflexion originale (et quelques fois caustique) sur la difficulté d’innover dans ces grandes entreprise.

  •   In particular, we owe a huge debt of gratitude to Eric Ries. His book The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses was a landmark achievement”. Je suis évidemment complètement d’accord : j’ai fait du Lean Startup mon manifesto de management personnel. J’ai beaucoup apprécié dans ce livre les conseils sur la mise en place de l’innovation accounting, une des pratiques les plus subtiles du Lean Startup, qui remplace les métriques financières – qui ne sont pas encore fiable – par une mesure des comportements des clients liées à des hypothèses de création de valeur. Une autre raison qui fait de ce livre un de mes nouveaux favoris est la très grande richesse de témoignages. A titre d’exemple, je vous recommande celui de Preston Smalley (Comcast), lorsqu’il parle de Plaxo.
  • Ries drew on ideas from Blank’s process of customer development, Rolf Faste’s and David Kelley’s notion of design thinking, agile software development, and the Toyota Production System to create a method for developing successful businesses amid these uncertainties”. The Lean Entreprise fait référence à de nombreux classiques (dont les livres de Clayton Christensen), et permet de remplacer les influences des différentes composantes de ce que j’appelle l’entreprise 3.0. Il permet également d’apprécier la large diffusion des idées d’Eric Riess. C’est ainsi que j’ai appris que Jeff Immelt, chez GE, a décrit dans sa lettre annuelle aux investisseurs « The Lean Startup » comme l’un des deux livres les plus importants qu’il ait lu récemment.
  • An innovation colony is an outpost where entrepreneurially minded employees and talented marketers, engineers, and designers from outside the enterprise can build new products and services, bring them to market and, share in the fruits of their success.” Le principe de l”innovation colony” est une des contributions originales du livre pour aider les grandes entreprises à innover. C’est un espace distinct du reste de l’entreprise qui héberge des projets internes, des startups en phases d’incubation et des startups dans lesquelles l’entreprise a investi. Les auteurs suggère que cette « colonie » ait sa propre marques, afin qu’elle soit libre de construire et exposer ses MVP au public sans se confronter au reste de l’entreprise, une situation hélas trop fréquente.
  • "Your innovation thesis is a statement of the range of ideas you’re interested in supporting. It describes an area of the market that you’ve identified as a fulcrum of growth over a particular time period (say, the coming five years), and it summarizes the beliefs that drive your decisions to incubate a particular idea, invest in a certain company, or acquire a certain startup.” L’innovation thesis est une autre contribution intéressante pour les entreprises, elle permet d’une part de concentrer et filtrer les idées d’innovation pour identifier des groupes ayant une masse critique de valeur (pour le client) et d’autre part de se poser la question de la différenciation, à savoir comment valoriser ou construire, voire acquérir, les compétences et connaissances qui formeront un avantage compétitif décisif et durable.
  • Entrepreneurs who aren’t aware of lean startup principles often build a prototype first. But mocking up a product doesn’t make sense until you’ve fully tested your hypothesis through a number of concierge runs.”  Pour les praticiens du Lean Startup, les chapitres les plus intéressants sont ceux qui expliquent la mise en oeuvre, comme par exemple la construction d’un MVP (Minimum Viable Product). Les auteurs proposent une démarche graduée, qui n’est pas sans rappeler l’approche de IDEO, dans laquelle la construction d’un vrai prototype n’est pas la première étape, mais vient après différentes phases de déchiffrage des besoins des futurs clients.
  • Everyone can have ideas. What makes a difference is execution. People will tell you, “Oh yes, I had an idea, but somebody else did it.” The difference is that somebody did it. » Une citation d’Eric Boulanger (CTO de Neopost) qui se passe de commentaire, mais je vous invite à lire son témoignage.
  • We’ve listened to executives bemoan the lack of entrepreneurial spirit among employees and their employees carp over lack of support for internal entrepreneurship, and we’ve concluded that a separate innovative entity is the best approach.”  J’ai choisi cette citation pour illustrer, comme je l’ai dit plus haut, que les auteurs ont des convictions vigoureuses, et que la lecture du livre est assez provocantes pour ceux qui, comme moi, travaillent dans des grandes entreprises. Personnellement, j’aime les challenges et je ne suis pas non plus convaincu par tout ce qui est écrit dans ce livre. Je recommande fortement la lecture de ce livre (ne serait-ce que parce qu’il contient beaucoup d’exemples utiles d’application des principes et méthodes du Lean Startup), mais je vous aurai prévenu, c’est un livre avec des convictions ! Je vous livre un autre exemple :  “Instead, they remain mired in the swamp of inertia, lassitude, bureaucracy, and misaligned incentives that afflict virtually every large company”.
  • Arguments against the lean enterprise are largely driven by a failure to appreciate the profound changes in the worlds of product development and marketing in recent decades.”  Je suis très profondément d’accord avec cette remarque qui est bien développée dans le livre et que j’ai essayé de présenter dans quelques un de mes billets. Le rapport que j’ai maintenant terminé sur le Big Data et qui sortira bientôt est presque entièrement consacré à ce sujet.  Les règles du jeu ont changé, on ne développe plus du logiciel comme il y a 20 ans, et le monde du numérique n’est pas seulement nouveau du côté de la consommation, il l’est également du côté de la production.
  • « Due to generational issues, they may have experience with waterfall delivery methods. These time-proven models are fine ways to build things when you know exactly what you want to make and you don’t change your mind. » Je termine avec cette petite citation, que je n’ai pas besoin de développer tant elle est congruente avec les idées exprimées dans ce blog.




Le dernier ouvrage de ma liste est « Management 3.0 – Leading Agile Developpers, Developping Agile Leaders », de Jurgen Appelo.  L’intérêt majeur de ce livre pour moi est d’aborder tous les sujets que je traite dans ce blog, avec la même bibliographie longue et riche (Jurgen Appelo et moi avons lu les mêmes livres, c’est frappant), et avec une très grande convergence sur les idées, en particulier sur le rôle central de la complexité pour expliquer le besoin de changement des organisations (point partagé bien sûr avec Yves Morieux). Même si j’ai des petites divergences sur lesquelles je reviendrai, j’utilise maintenant ce livre comme référence en langue anglaise lorsque je veux citer les idées de mon propre blog. Voici une petite liste des points qu’il me semble intéressant de souligner :

  •   One of the things I learned this past decade is that Agile software development (see Chapter 2, “Agile Software Development”) is the best way to develop software. But I’ve also learned that old-style management is the biggest obstacle to the adoption of Agile software development around the world”. Ce livre est en premier lieu un livre pour les managers d’équipes de développement en mode agile. C’est aussi un guide de survie pour ces managers agiles, afin de décoder les rigidités et les complexités de leur environnement. Même si Jorgen Appelo est très ouverts aux différentes formes d’agilité, il fait une référence explicite à SCRUM : « « However, at some point I realized that it was better just to try Scrum. By the book. Scrum was more specific, more extensive, and far more successful than any of my own attempts at process improvement.
  • The 21st century is the age of complexity. It is the century where managers realize that, to manage social complexity, they need to understand how things grow. Not how they are built.” C’est la thèse principale du livre, dans laquelle je me reconnais bien sûr complètement, avec une influence évident de Kevin Kelly. Je pourrais également citer la phrase suivante :  “Simulating organizations with simplistic models, or drawing teams and people with bubbles and arrows, falsely suggests that managers can analyze their organization, modify it, and then steer it in the right direction.”  Le cœur de la réflexion sur le “Management 3.0” est issu de principes tirés de la science des systèmes complexes.
  • “The  path for managers is clear: When they care about organizational survival, they need to care about innovation. When they care about innovation, they need to care about creativity. When they care about creativity, they need to care about intrinsic motivation. It’s almost like a Natural Law.”  Cette phrase permet également de reconnaitre les différentes influences communes. La liste est trop longue à énumérer, mais l’importance de la motivation intrinsèque est bien une des marques de fabrique de l’entreprise 3.0.
  • The real reason for empowerment is the manageability of the complex system itself. Smart managers don’t just empower people to enjoy the radiant faces of employees. They empower people to prevent the whole system from breaking down.”  On retrouve ici ce que j’ai écrit au sujet du livre de Michael Ballé : le besoin de donner de l’autonomie aux équipes “terrains” est une consequence de la complexité de notre environnement, mais une fois que cette constatation est faite, elle change inexorablement la structure de l’organisation de l’entreprise ainsi que le rôle du manager.
  • Disrespect for employees is perhaps the most common organizational disease in the world.” Même si ces livres sont très différents, on trouve constamment des passerelles de l’un vers l’autre. De la même façon que le respect est très fortement mis en valeur par Jorgen Appelo, on trouve ce rappel de la question que le manager doit poser à son équipe, « What can I do to help you do your best work?”, qui est clairement un prolongement de ce que j’ai écrit plus haut.
  • Two rankings for maturity: skill and discipline. You may want to evaluate people and teams separately for both.” De façon assez semblable à mon propre livre, Jorgen Appelo intègre une réflexion sur la performance, son évaluation et le management de la qualité. Son chapitre synthétique dans lequel il compare les différentes approches d’amélioration continue est intéressant, parce qu’il fait le pont entre plusieurs écoles au lieu de vouloir les opposer. Son raisonnement qui définit la compétence efficace comme le produit de la discipline et de la compétence technique est également pertinent et intéressant. C’est d’ailleurs une des parties les plus originales du livre : il insiste sur le besoin de compléter l’approche agile par une approche de développement des compétences et de construction de l’autodiscipline, qui bien sûr, de mon point de vue, conduit tout droit au Lean Software (auquel il fait également référence au travers des livres de Mary et Tom Poppendieck).
  •  It appears that the structure of an organization has a huge effect on how people communicate with each other. This means that, no matter whether you are responsible for 5 or 500 people, you have to think about the form of your part of the organization.”  Je fais cette citation puisqu’il s’agit précisément du sujet original de mon propre blog :) Si nous partageons le diagnostic du rôle vital du management dans la gestion des flux d’information (avec beaucoup d’autres), je suis resté sur ma faim quant aux solutions proposées par Jorgen Appelo. Même s’il explique bien que la communication n’est pas un simple transfert d’information, il ne traite pas vraiment du problème de la scalabilité.
  • Generalizing specialists are sometimes called T-shaped people.On retrouve l’idée du profil en T, suite à un plaidoyer que je trouve intéressant pour la spécialisation. Un des intérêts de ce livre est que Jorgen Appelo évite le dogmatisme et les idées reçues et fonde ses opinions sur leur adéquation avec ce qu’il a observé en tant que développeur, manager et entrepreneur. Un autre exemple de cet état d’esprit est sa position nuancée sur l’anticipation et sa légitimité au sein de méthodes agiles : « Agile software development does not reject anticipation. But it tries to reduce it to the smallest possible amount, where it is still beneficial instead of harmful”.






Je dois mettre en garde le lecteur contre deux défauts de ce livre que je trouve par ailleurs excellent. Le premier est le ton très informel et quelque peu narcissique de Jorgen Appelo. Ce livre est tiré directement de son blog, ce qui se voit par la richesse, voire la profusion des sujets abordés. Etant connu pour écrire des livres (trop) denses, c’est amusant de trouver une exagération de ce défaut. La seconde difficulté est que, si j’applaudis la construction du discours autour de la complexité et les nombreuses références aux systèmes complexes, je trouve qu’elles sont faites de façon très superficielle. Je recommande ce livre comme une référence sur la vision moderne de la combinaison de l’agilité et de l’entreprise libérée, mais ce n’est pas du tout une bonne introduction à la science des systèmes complexes. Sur ce sujet, je vous recommande sans hésiter l’excellent livre de Melanie Mitchell « Complexity – A Guided Tour », que Jorgen Appelo cite souvent, mais de façon approximative.

dimanche, juillet 27, 2014

Changer radicalement pour s’adapter au consommateur de l’ère numérique



Le titre de mon billet est le sous-titre du livre de Marco Tinelli, “Le Marketing Synchronisé”, dont je vais vous parler aujourd’hui. Marco Tinelli est le patron de FullSIX , un des meilleurs spécialistes en France du marketing digital et de l’économie numérique. Le succès impressionnant du groupe FullSIX lui donne une légitimité fondée sur l’expérience, qui est évidente lorsqu’on lit ce livre.


« Le Marketing Synchronisé » est rapidement devenu la référence du domaine, parce qu’il reprend, explique et illustre les principes du marketing digital que l’on trouve dans les livres classiques américains, dont les incontournables que je cite souvent ici (« The Cluetrain Manifesto », « Wikinomics », « the Intention Economy », « The Lean Startup », etc.). Mais il y a bien plus qu’une excellente synthèse, précisément parce qu’elle est nourrie par l’expérience. Tout comme « The Lean Startup », ce livre combine une réflexion très claire et structurée, avec des exemples multiples qui permettent de mieux comprendre, tout en amplifiant la crédibilité.

Comme toujours, ce billet ne prétend pas être un résumé, mais plutôt une sélection d’idées qui alimentent ma propre réflexion, dans ce cas sur l’”homéostasie digitale”, c’est-à-dire l’adaptation nécessaire des entreprises à leurs consommateurs numériques. D’une certaine manière, le livre de Marco Tinelli est un approfondissement des sept principes que j’ai proposés dans le billet du mois de Mars.


1.  Markets are conversations


Le point de départ de la réflexion sur le consommateur numérique reste la formule choc du « Cluetrain manifesto » : « Markets are conversations ». La relation client devient une conversation lorsqu’elle est respectueuse, à double sens, et alignée sur temps du client. Doc Searls a une jolie formulation de cette transformation dans « The Intention Economy » : on est passé d’un monde qui commence par une transaction commerciale, qui donne lieu à une conversation, qui construit sur la durée une relation, à un monde digital dans lequel il faut construire une relation de confiance, qui permet d’ouvrir des conversations, qui donnent lieu à des transactions. Puisque j’ai lu « Le Marketing synchronisé » en format numérique et que j’ai profité de Kindle pour souligner les phrases clé, je vais innover en introduisant chaque point important de mon résumé par une citation extraite du livre:

  •  « C’est un fait qui devrait faire réagir toute l’industrie : les gens n’aiment pas la pub. Ils ne la trouvent ni utile, ni convaincante, ni pertinente. Ils la considèrent comme une intrusion, une pollution sonore, visuelle, intellectuelle.” Je vous renvoie à la lecture du livre pour plus de détails et de statistiques. « Pull versus push », c’est-à-dire passer de la communication que l’on impose au consommateur à une conversation tirée par les besoins et le calendrier du client est un impératif factuel.
  • « Le consommateur n’est pas une cible à agresser et à conquérir. Il est en position de force et impose un nouveau contrat aux marques : je peux donner mon attention et mon temps si l’on me donne de la valeur en échange”. On retrouve ici le thème central de l’attention du client, qui se mérite. Le consommateur est à la fois mieux informé, mieux éduqué et organisé, grâce aux communautés d’intérêt.
  • « Il faut savoir donner pour prendre. Autour d’une idée d’échange de valeur d’usage avec le consommateur, les marques peuvent utiliser leur communication pour les inviter à interagir, et non pas forcément à acheter immédiatement. » C’est le point fondateur de la conversation, c’est un échange, qui est partiellement désintéressé. La communication redevient un acte de don, elle doit apporter de la valeur au client. Elle passe donc par un investissement, qu’il s’agisse de contenus ou de services, selon le modèle freemium, rendu célèbre par le best-seller « Free » de Chris Anderson.
  • « Une marque qui investit pour convaincre grâce à la pertinence est donc une marque à la fois authentique et respectueuse du consommateur, deux facteurs clés de succès à l’ère digitale ». C’est un point essentiel qui n’est pas encore suffisamment compris : pas de stratégie digitale sans stratégie de contenus. De même qu’une entreprise digitale est presque toujours une entreprise avec une véritable stratégie et compétence logicielle,  une entreprise digitale est forcément une « media company ». La stratégie de contenus nourrit l’échange régulier avec le client (don « gratuit » de valeur), et l’approche de « média synchronisé » (le bon contenu, au bon moment, sur le bon terminal, au gré du client)  est une marque de respect … et d’efficacité.



2. Le  Marketing Synchronisé est la rencontre de “Big Data” et des “Conversations”


Les idées relatives aux conversations sont anciennes, on les trouve également bien exprimées dans un rapport de 2003 de l’IFTF : « The Consumer-Driven Organization ». Ce qui a changé dix ans plus tard est la capacité technologique à utiliser les données client disponibles pour créer et nourrir ces opportunités de conversation. Il y a bien deux dimensions de synchronisation qui sont très bien expliquées par Marco Tinelli : utiliser toutes les données disponibles, toutes les traces numériques, pour comprendre le client d’une part et utiliser la technologie informatique pour réagir et s’adapter en temps réel au client. Voici un aperçu au travers de quelques extraits :
  • « Au cœur de la synchronisation se trouve le fait qu’une campagne peut maintenant se comporter comme un organisme vivant. Grâce aux données obtenues en temps réel et aux outils pour les interpréter et les transformer en actions, les campagnes peuvent maintenant évoluer en fonction de la réalité mesurée ».  Cette métaphore biologique est très riche et nous renvoies aux thèmes des systèmes complexes maintes fois évoqués dans ce blog : la campagne marketing est un système adaptatif qui réagit de façon homéostatique à son environnement. Nous pouvons convoquer une fois de plus François Jullien : au lieu d’un plan « grec » défini à l’avance, la campagne marketing devient une «stratégie chinoise » d’opportunité dont le centre est le comportement du client. C’est très élégant conceptuellement, mais ce degré de « customer centricity » demande un véritable « lâcher prise » qui n’est pas simple pour nos entreprises.
  • « L’intelligence client est sans aucun doute la bataille la plus importante de l’ère digitale ». L’intelligence client est le moteur de ces conversations synchronisées, c’est qui permet d’alimenter l’approche « pull ».  L’intelligence client est nourrie par les données que l’entreprise sait et peut collecter. Il y a une double dimension de sens (de vision) et de confiance. La vision est nécessaire pour que la collecte fonctionne (en théorie, on pourrait collecter et définir la vision ensuite, mais la pratique est différente). La confiance est nécessaire pour que la conversation fonctionne, et pour que client accepte que ses données soient collectées.
  • « La thèse principale était que le marketing est bien plus efficace si l’on demande la permission au consommateur de lui parler, ce qui est aujourd’hui possible en utilisant le digital ». Cet argument revient sur l’utilisation de la technologie numérique pour intensifier l’opportunité de conversation, par rapport à ce qui était possible il y a 10 ans. Qu’il s’agisse de l’omni-présence des smartphones, des réseaux sociaux, de la spectaculaire pénétration des « casual games », il existe de multiples opportunités d’offrir au futur client le choix et l’opportunité de rentrer en contact avec la marque.
  • « On parie sur la force du contenu mis à disposition pour que les consommateurs se passent l’information entre eux par e-mail, via Facebook ou tout simplement par le bouche-à-oreille. Ce phénomène s’appelle aussi earned media ou « média mérité » ». On retrouve ici les mots clés essentiels : contenu,  mise à disposition,  besoin pour l’entreprise de  « mériter » l’attention. Les réseaux sociaux sont clairement sous le contrôle des consommateurs, mais ils n’en créent pas moins de formidables opportunités de communication pour les entreprises qui jouent le jeu de la conversation.

3. Co-créer des expériences avec le client


Le concept de « experience co-creation with customer » est au cœur du best-seller de C.K. Prahalad et V. Ramaswami (2004). Ce concept se décline à la fois sur le long terme, pour créer des produits (c’est le cœur du lean startup) et sur le court-terme, quand il s’agit de campagnes de marketing et de communication. On retrouve une idée simple et formidable exprimée dans « The World is Flat » : l’aboutissement ultime de la personnalisation n’est pas l’hypertrophie de la technologie pour prédire exactement ce que veut chaque client, c’est de laisser le client libre de faire ses propres choix pour se constituer son expérience, unique et adaptée. Cela ne signifie pas qu’il faille faire faire au client des choses inutiles : son temps est précieux et l’objectif de l’entreprise digital doit être au contraire de lui faire gagner du « temps disponible ». Les formulaires qui déchargent le back-office de l’entreprise ou ceux qui cherchent à renseigner des profils détaillés pour nourrir le « lead management » font partie d’un autre âge numérique et n’ont plus leur place dans le monde d’aujourd’hui et encore moins dans celui de demain. Voici un ensemble de réflexions autour de ce troisième thème :

  • « Les ingénieurs qui ne comprennent pas qu’ils contribuent à créer des expériences utilisateur sont condamnés à changer de métier ». Le terme « expérience », en particulier dans l’expression « experience design », est devenu un des « buzzword » du digital, remplaçant produit et service. En fait il ne s’agit pas de remplacement, le monde numérique a besoin de produits et besoin de services, mais c’est l’expérience qui donne le sens, et c’est le client qui est l’architecte de son expérience.
  • « La plupart des créatifs qui travaillent en agence vous le diront, les clients tuent les idées. Car ils demandent aux concepts et aux messages de remplir tellement de fonctions qu’ils deviennent des fourre-tout qui en disent tellement qu’ils ne disent plus grand-chose. »  J’ai souligné cette phrase qui est essentielle pour réaliser des nouveaux produits et services, pour deux raisons. Tout d’abord, parce qu’elle met en garde contre la tentation du « couteau-suisse », contre l’empilement des fonctionnalités, contraire à la simplicité recherchée par les utilisateurs dans le monde numérique. Deuxièmement, il est important d’apporter des solutions qui soient à la fois utiles (par rapport à un « pain point ») et flexibles, pour que l’utilisateur se les approprient et les remplissent de son propre sens. « La clé créative de l’ère digitale est donc de créer des concepts, des cadres d’expression à forte valeur ajoutée pour chacune des personae, mais qui laisse suffisamment de champ d’expression pour nourrir de nombreuses idées à la fois variées et successives. »
  • Je n’ai pas le temps ici de rentrer dans le détail du concept des personae, qui est un outil fondamental du design d’expérience et qui est bien expliqué dans le livre. L’orientation client se pratique sur trois échelles de temps : avant, pendant et après la création. Le concept de persona permet de « convoquer » le client avant la création, tandis que la création incrémentale et interactive utilise le client pendant la création. L’analyse quantitative et qualitative, après le lancement, complète cette « customer centricity ».  « L’industrie du marketing digital, plus perméable à cette nouvelle culture, a importé cette démarche, l’a croisée avec des éléments historiques de réflexion marketing, faisant des personae un outil de réflexion redoutablement efficace pour les marques ».
  • « Les marques sont mondiales, l’expérience qu’elles offrent est locale. Tout ce qui est digital est géolocalisable. La publicité, les contenus, les services, les offres, la forme, le fond, tout se rattache au contexte, là où est le consommateur ». Cette phrase exprime de façon concise l’articulation entre le produit qui est global et l’expérience qui est locale et contextualisation. La synchronisation du marketing, c’est de permettre au client de reconnaitre la marque globale, tout en construisant une expérience sur mesure. La « contextualisation », en fonction du temps, du lieu, de l’action en cours, des désirs (pour faire référence une fois de plus à l’économie de l’intention), va devenir une des capacités technologiques les plus différenciantes pour les entreprises numériques.


4. Tester et mesurer


La dernière partie de ce billet traite d’un sujet qui est devenu banal, mais dont la pratique n’est pas encore banalisée. Il s’agit de l’optimisation par la mesure, une des caractéristiques majeures des « géants du Web » tels que décrits par Octo, et également une des clés du lean startup. Depuis l’A/B testing jusqu’à l’analyse des mouvements oculaires en passant par l’analyse des traces de navigations, il existe de multiples méthodes pour savoir ce qui plait pour de vrai et ce qui est véritablement utile. Il y a des exemples très intéressant dans le livre « Le Marketing synchronisé », je vais ici me contenter de souligner quelques idées essentielles :
  • « L’économiste Tim Hartfor a une obsession : dans un monde de plus en plus complexe, le Trial and Error est la solution aux problèmes de modèles, et ce qui freine l’adoption de cette démarche est le God Complex, ou le sentiment des décideurs et des entreprises qu’ils peuvent et doivent avoir juste du premier coup». J’ai repris cette citation un peu longue car elle me semble essentielle, c’est le résumé de l’ensemble de la démarche du « test and learn ». Une des thèses principale de ce blog, tout comme de mon livre « Processus et Entreprise 2.0 », est que la complexité croissante de notre environnement rend cette approche d’essai et apprentissage obligatoire.
  • « Mais la mesure ne sert à rien si elle ne permet pas de réagir, de piloter ». C’est une des caractéristiques principales du monde numérique : le circuit court entre la mesure et la réaction, l’adaptation. C’est ce que nous avons souligné dans la deuxième partie, la technologie numérique ne sert pas seulement à collecter les mesures et les données en temps réel, elle sert également à modifier ce qui est proposé au client.
  • Le ROI (Return on Investment) d’une campagne de marketing synchronisé ne se planifie pas,  il se mesure et il s’optimise.  On retrouve ici le principe clé du lean startup : une startup est une usine à business model, dans le sens où le modèle d’affaire efficace est le résultat, en fin de développement de la startup, et non la condition de départ. Une fois de plus, c’est une question de complexité : l’importance de la « traction » (usage réel de l’ensemble des utilisateurs) dans la génération de valeur est combinée avec sa nature « non linéaire » (boucles de propagation et renforcement viraux) qui rend la prévision très aléatoire.  Dans le monde digital, on prend bien sûr des décisions basées sur les retours sur investissements, mais ces retours s’évaluent de façon factuelle, une fois que le client est effectivement en place dans la boucle, pas de façon théorique et prédictive. C’est pour cela que l’on parle du principe de la perte acceptable (affordable loss)  - ce principe est évoqué dans mon billet sur les écosystèmes logiciels. C’est probablement le principe fondamental de l’économie digitale et du “marketing synchronisé” : la place du client est telle dans la création de valeur, et la sophistication des expériences est telle, qu’il n’est pas possible de prévoir, il faut donc « se contenter » de mesurer et de s’adapter.
  • « C’est le fondement de la nouvelle philosophie du marketing et de la communication à l’ère digitale : il faut faire et dans l’action, dans l’interaction avec les consommateurs, les marques apprennent, deviennent plus expertes, plus justes ». On retrouve ici la dimension apprentissage de « test & learn ». Cet apprentissage se fait dans l’action, dans l’interaction mesurée avec les utilisateurs. Les lecteurs attentifs de ce blog reconnaitront mon plaidoyer pour l’action en tant que source d’innovation digitale.
  • « On oublie trop souvent que dans KPI (Key Performance Indicators, ou indicateurs clés de performance) la première lettre est le K de key, ce qui implique de se concentrer sur un nombre limité d’indicateurs pertinents sur lesquels on peut agir ». Je ne cite cette phrase, très proche de ce que j’écris dans mon propre livre, que pour souligner qu’il y a de multiples autres sujets intéressants abordés dans « Le Marketing Synchronisé ». En particulier, Marco Tinelli aborde le sujet complexe du respect de la vie privée et des données, et de l’importance de l’écosystème réglementaire. Il écrit par exemple : « Dans un monde de communication centrée sur la synchronisation, la seule chose que puisse faire un législateur averti c’est d’encourager l’émergence d’un écosystème de données exploitables dans le respect de la vie privée ». Je reviendrai sur ce sujet à la fin de l’été, suite au rapport que je suis en train d’écrire pour l’Académie des Technologies sur les risques et opportunités autour du « Big Data ».


Pour conclure, je voudrai souligner que ce livre, même s’il traite en premier lieu des campagnes marketing, est une vraie réflexion sur l’économie et les consommateurs numérique, qui s’applique également à la création de produits et services. Par exemple, il permet de comprendre ou de redécouvrir les principes du MVP (Minimum Viable  Product) : il faut faire des MVP pour pouvoir mesurer « pour de vrai » ce qui apporte de la valeur au client, et commencer de la sorte la co-création. Les sondages d’opinions et les études clients à priori ne permettent pas de savoir ce qui est vraiment utile (de Henry Ford à Steve Jobs, les exemples abondent). Même sur une population éclairée (de marketeurs, de développeurs, de designers), le vote n’est pas un outil pour savoir ce qui sera utile et efficace. Les utilisateurs sont capables de donner beaucoup de feedback, et d’excellente qualité quand ils sont confrontés à une solution, pas à un rêve.  Le MVP, c’est précisément l’objet qui permet de recueillir le feedback produit. C’est ce qui fait écrire à Marco Tinelli : « La stratégie, la création et l’exécution sont devenues une seule et même chose, avec un seul arbitre : le feedback consommateur qu’est la performance mesurée ». 

Une fois de plus, cette affirmation est facile à faire mais demande un véritable lâcher prise dans l’exécution. La célèbre citation de Reid Hoffman, le fondateur de LinkedIn , illustre cette difficulté à mettre en place le concept du MVP « pour de vrai » : « If you are not embarrassed by the first version of your product, you’ve launched too late. ». Je vous renvoie également à la vidéo de Sebastian Thrun, un des innovateurs les plus talenteux de cette décennie, dont la recette pour innover est simplement : « build it, break it, improve it ».



lundi, juin 30, 2014

Un réseau d’équipes a-t-il besoins de managers ?



Le court billet de ce jour est un complément au message précédent  dans lequel j’avais conclu que la meilleure organisation scalable face à la complexité est un réseau d’équipes. Pour être un peu plus précis, je pourrais dire que nous avions terminé la réflexion précédente avec les conclusions suivantes :
  • L’unité de travail est une équipe autonome de petite taille
  • L’organisation s’appuie sur l’auto-organisation des équipes en réseau, autour d’une finalité commune
  • Le réseau se construit avec une structure « multi-échelle », dans lesquelles des équipes jouent un rôle de connecteur à différents niveaux d’abstraction dans une vision système/sous-système.
Aujourd’hui je vais me poser la question du rôle, ou du besoin, de managers dans une telle organisation distribuée d’équipes. Cette réflexion s’inscrit dans le thème à la mode de la « fin du management » que j’ai déjà abordé dans mon billet « Sociocratie : la fin du management » et plus généralement sur le « futur du management ». Sans répondre à la question posée dans le titre, je vais éclairer le débat (ma position sur le besoin de managers, mais d’un type différent, est une constante de ce blog) avec trois contributions.

1.      Le besoin d’émissaires dans un réseau d’équipes


Le point de départ de ma réflexion ici est la constatation, énoncée maintes fois, que la complexité empêche de décomposer les prises de décisions. Ceci peut se formuler de différentes façons :
  • Dans une décision lié à un sujet complexe (au sens précédent, de la richesse des interactions entre les parties prenantes), l’ensemble du contexte de chaque partie prenante doit être représenté, et une abstraction (e.g., une page Powerpoint dans notre culture d’entreprise du 20e siècle) ne suffit pas.
  • Le besoin de décisions conduit à un nombre croissant de réunions, avec un nombre croissant de participant si l’on ne prend garde à la structure du réseau.
  • La quantité d’information nécessaire pour une décision augmente, cf. Mintzberg : It is too common to witness people being blamed for failures that can be traced to their inadequate access to the information necessary to perform their delegated task »

Cette constatation conduit au besoin, pour les équipes, de pouvoir se faire représenter par des émissaires, que j’aurai tendance à qualifier de « proxys » dans mon jargon d’informaticien. Le rôle de l’émissaire est d’en dire peu et d’en savoir beaucoup. C’est le nœud gordien de la complexité, il faut trancher la complexité entre le besoin paradoxal d’ :

  • Un échange de peu d’information pour des décisions rapides (éviter l’accumulation de contexte, qui crée la confusion)
  • Un échange qui tienne compte de la richesse des contextes.
L’échange qui réalise ce compromis est un échange dynamique (miroir de la complexité) qui ne peut pas être pré-orchestré. C’est le rôle de l’émissaire : participer à cette émergence rapide, en ayant a sa disposition l’ensemble du contexte (il faut des émissaires compétents) mais en restant synthétique dans son expression (une qualité fort appréciée par nos anciens et qui semble se perdre). Le fait que le processus de prise de décision soit le miroir de la complexité de la situation explique pourquoi la méthode du siècle dernier, dans laquelle le « grand chef » demande à chaque partie prenante une synthèse sur un A4, ne fonctionne plus.

Il y a une dizaine d’années, j’avais remarqué que la fonction de DSI « crée le talent ». Le rôle de DSI est associé à une position extraordinaire au carrefour de multiples flux d’information de l’entreprise. Celui qui se trouve à ce carrefour construit rapidement un « contexte » qui est à la fois un avantage (dans le sens de la formation de ses compétences) et un handicap (dans le sens expliqué par Mintzberg dans « Managing » : ce contexte ne se délègue pas, et donc la délégation du rôle est souvent non efficace). Les rôles de proxys d’une équipe ou d’une organisation sont des rôles émergents : dès qu’on les décide, ils sont construit et structurés par les flux d’information qui se mettent à les irriguer.

Ce rôle d’émissaire n’est pas nécessairement un rôle de « manager », cela peut être un rôle de représentation au sens du « secrétaire général ». Mais l’expérience montre que beaucoup de décisions supposent une capacité à accepter des compromis qui est de facto une position de pouvoir sur l’équipe ou l’organisation représentée par l’émissaire. Ce rôle pourrait également être pris comme un rôle « tournant » (un émissaire désigné par l’équipe) mais on se heurte à l’observation précédente : la coordination est plus efficace si l’on profite de l’émergence des compétences liée à la pérennité de la position au sein des « carrefours d’information ».

2.       Le besoin d’incarnation des rôles


Dans notre micro-introduction sur l’organisation « réseau dynamique d’équipe scalable face à la complexité », nous avons introduit implicitement plusieurs rôles :
  •  Définir une vision/ stratégie : il faut construire cette finalité qui est distribuée / partagée et comprise par tous.
  • Synchroniser et orchestrer : dès lors que le réseau comporte de nombreuses équipes, cette fonction apparait, puisque l’auto-organisation de la petite équipe qui s’appuie sur les liens forts n’est plus scalable. Il est possible d’appliquer certaines bonnes pratiques, telles que le management visuel, à différentes échelles d’abstraction, mais les modes de synchronisation sont différents.
  • Emissaire : représenter son équipe au sein d’une autre équipe (ce que nous venons de discuter) avec une vraie capacité à s’engager au nom de l’équipe dans la recherche de solution à des problèmes complexes.
La thèse de cette deuxième section est que les organisations fonctionnent mieux si ces rôles sont incarnés, c'est-à-dire confié à une personne, qui est identifiée au rôle. Il y a trois autres solutions :
  1. Le rôle est représenté par un document, un artefact (e.g., un wiki), un totem.
  2. Le rôle est représenté par une position (élue/désignée/…) qui change fréquemment.
  3.  Le rôle est représenté par un comité.
La section précédente a montré, en suivant les pas de Mintzberg, qu’il y a un avantage à l’incarnation du point de vue de la gestion des flux d’informations et des contextes (par rapport aux solutions 1 et 2). Ce que la psychologie et l’étude des comportements nous enseigne, c’est que nous sommes câblés pour suivre une personne, en fonction de l’empathie, des émotions, de la capacité à s’identifier.  C’est un sujet de débat avec mes lecteurs férus de sociocratie, mais mes trente ans dans l’entreprise coïncident avec les enseignements de l’éthologie. Il y a une force primaire et instinctive dans l’incarnation des rôles, et on la retrouve dans toutes les « success stories » des dernières décennies. Pour être caricatural, je dirai que l’entreprise du 21e siècle n’a pas besoin que de collaboration et de consensus, elle a « besoin de tripes ».

Je ne fais ici qu’effleurer le sujet de la réalité psychologique de la fonction de management. Je renvoie le lecteur à l’ouvrage de référence de Bolman et Deal, « Reframing Organizations », dans lequel l’organisation est analysée sur quatre plans : structure, politique, humain et symbolique. La spécificité de ce blog est d’analyser la dimension structurelle, parce que mes outils et mon expérience me donne une petite légitimité, mais les trois autres dimensions sont absolument fondamentales pour comprendre les organisations. Ces trois autres dimensions pointent de façon commune au besoin d’incarnation des rôles dans une organisation, en particulier les rôles de leadership (vision) et les rôles d’orchestration (alignement et cadencement).

Je conclus de ces observations qu’il existe bien des rôles de « managers » dans cette « nouvelle forme d’organisation en réseau ». Ceci ne signifie pas que je viens de ré-inventer le rôle du manager hiérarchique ! Je vous renvoie au billet sur l’Entreprise 3.0 dans lequel je détaille ce que pourrait être le « nouveau rôle de manager » (ou au dernier chapitre de mon livre). Nous avons vu dans le message précédent que  cette  « nouvelle organisation » est construite sur l’autonomie des équipes, l’écoute du client, la factualisation des décisions et sur le développement permanent des compétences. Ceci dessine un profil de manager :  jardinier (de l’émergence : au service des conditions de succès de l’équipe), à l’écoute, coach (du kaizen) et mentor (de l’apprentissage).

3.      Réseaux plats et scalables


Je vais terminer par un des sujets favoris de ce blog : l’aplatissement des structures de décision. Je commence par le principe suivant : la bonne longueur d’un chaine de décision est deux, trois tout au plus et sous réserve. La chaîne dont je parle est celle qui va de celui qui connait le problème à résoudre à celui qui va prendre la décision, ou, de celui qui exprime le besoin à celui qui va construire la solution. Dans le premier cas, le « pouvoir » est en fin de chaine, dans le second cas, il est au début de la chaîne, mais cela ne change rien à ce qui va suivre. Tout ce que je viens de raconter sur la complexité et la difficulté à transporter les contextes signifie que chaque intermédiaire est un intermédiaire de trop pour prendre la bonne décision. Le cas de la chaîne de longueur 3 est particulier parce qu’il vérifie la condition suivante : « dans toute conversation, il y a au moins une personne compétente sur une partie du problème ». De façon moins cynique, dans une chaine à trois, le maillon intermédiaire est exposé de façon directe aux deux contextes (celui du besoin et celui de la réalisation), ce qui évite d’inventer des besoins et des réalisations incohérentes. Le bon intermédiaire (pour faire le parallèle avec le bon émissaire) est celui qui pratique le « selfLean » et qui sait s’effacer.




En fait ce que je viens de dire s’exprime de façon plus simple : il faut être quatre pour bloquer solidement un processus de décision et prendre des décisions absurdes.  Dès que la chaine contient quatre personnes (ou plus) dans le processus de décision, la condition précédente n’est plus vérifiée : il existe des conversations (délicieuses, pour l’observateur) entre des personnes qui ne comprennent réellement ni le besoin ni la solution.  L’existence de telles situations est un symptôme de la complexité (dans un monde compliqué mais linéaire, la cascade hiérarchique du contrôle-commande fonctionne). L’exemple classique d’une chaine de longueur quatre est le pattern « client / MOA / MOE / développement » (maitrise d’ouvrage, maitrise d’œuvre – dans certaines entreprises, « maitrise d’ouvrage » désigne le client et on parle de A(ssistance) MOA ou MOAD(éléguée)). C’est pour cela que les méthodes agiles ont été inventées, pour mettre le développeur en face du client, dès que la situation est complexe (dès qu’il existe un humain utilisateur, par exemple). Mais la collection de blocages de longueur 4 que j’ai pu observer en dix ans dépasse très largement le cadre informatique.

Il existe une contradiction entre les deux affirmations que nous avons faites au sujet de l’organisation scalable. Même si le diamètre (le nom technique donné à la longueur maximale d’une chaine dans un réseau) augmente faiblement dans une organisation « scale-free », elle dépasse 3. Il est donc nécessaire de combiner à l’organisation en réseaux la modularité de la délégation, c’est-à-dire organiser le réseau d’équipe de façon modulaire, précisément pour que la quasi-totalité des chaines de décision soient de longueur inférieure à trois. Ceci n’est pas un sujet d’architecture d’organisation, mais un sujet d’architecture métier (entrerprise architecture), qui dépasse le cadre de ce billet ( et en plus, c’est bien compliqué et je n’ai pas la solution :)). Plus concrètement, cela signifie une forte culture de la délégation ! On retrouve d’une autre façon ce que j’ai « démontré » dans un billet précédent : dans un monde complexe, il faut plus de délégation. Non seulement les équipes sont autonomes et capables de prendre la majorité des décisions, mais pour les décisions qui exigent plusieurs parties prenantes, il y a suffisamment de délégation pour que les équipes et émissaires nécessaires soient une distance de un ou deux.

Je conclurai par un clin d’œil à mes camarades architectes : la bonne architecture d’entreprise modulaire est celle qui supporte la distribution des décisions et la délégation des responsabilités. Ce qui conduit à faire des produits et services « as simple as possible but no simpler », ce qu’Apple et Google ont bien compris.