mardi, avril 01, 2014

Grenelle de l'environnement III : enfin un pack législatif avec de l'audace !



J’ai profité de cette période de repos entre deux jobs pour retourner à la conférence CASPI à laquelle j’avais déjà assisté l’an dernier. J’ai participé à une session fort intéressante sur la mise en œuvre des préconisations du Grenelle de l’environnement. Apres Grenelle I et Grenelle II, l’objectif des débats était de définir les contours d’un Grenelle III, en appliquant les méthodes de la systémique pour promouvoir un pack législatif plus efficace.

L’esprit de Jeremy Rifkin et de son livre « La troisième révolution industrielle » planait sur cette conférence. J’ai rencontré Mick Tesys, un ancien élève de Rifkin, qui est maintenant un conseiller de Cécile Duflot. L’ancienne ministre prépare depuis quelques mois sa sortie du gouvernement. Mick a été formé au Washington Center for Complexity and Public Policy, dont la devise est “Strategic Thinking in a Complex World” (avec la declaration suivante que les lecteurs de ce blog apprécieront:  “the work of the Center is based on the premise that insights from complex systems research—complexity science—provide a powerful new theory-driven framework for developing insight about the present and foresight about the future”.)

Mick est en train de développer un pack législatif pour un Grenelle III qui s’appuie sur l’analyse systémique des limites des Grenelles précédents. Son travail s’inscrit dans un programme européen 40/40/40 qui est une proposition pour aller beaucoup plus loin que le plan 20/20/20 actuel. Les « trois 40% » sont :
  • Réduction de 40% des émissions de CO2 d’ici 2025 (ce qui est un objectif ambitieux vu que les chiffres 2012 ne sont pas bons).
  • Augmentation grâce aux outils réglementaires du prix de 40% de l’électricité d’ici 2025 (pour favoriser les sources d’énergie propres).
  • Réduction de 40% de la consommation énergétique Européenne d’ici 2025, pour moitié par une augmentation de l’efficacité énergétique et pour moitié par une politique de réduction de l’activité économique énergivore, dans un souci de réduire la pression sur la planète.

Mick Tesys a fait un très bon exposé lors de la session dont je viens de parler, son plan a été considéré comme une approche crédible pour atteindre les objectifs ambitieux de ce nouveau programme Européen. Je vous livre ici les 6 points principaux de sa proposition :

 (1) Renforcer de façon systémique la pertinence de l’énergie éolienne.
Le coût de production de l’énergie éolienne aujourd’hui est encore trop élevé, et pour un certain temps, surtout si l’on intègre les perspectives de prix des hydrocarbures qui sont très différentes de ce qui était prévu à l’époque du Grenelle I (2007). La solution est donc de continuer à taxer l’électricité, nucléaire ou fossile, pour d’une part subventionner les sources vertes et d’autre part réduire le différentiel de coût. A ceux qui ont objecté que cette politique conduisait à ne pas être compétitive en matière de data centers, Mick oppose une politique de « digital detox ».  Son cabinet prend très au sérieux les menaces que « Google nous rendrait idiot ». J’ai développé ce sujet dans un billet précédent, et on peu lire avec intérêt « The Shallows » de Nicholas Carr. L’abus de la connectivité permanente, de l’hyper-navigation et des smartphones limite notre attention et notre capacité à apprendre. Le plan proposé par Mick inclut la limitation à un seul objet portable (smartphone ou tablette) par français, en s’appuyant sur un numéro unique contrôlé par le GIE portabilité.  « Le digital detox est une opportunité de compétitivité culturelle pour la France » a expliqué Mick, en ajoutant qu’il fallait bien sur interdire les tablettes à l’école pour se concentrer sur l’enseignement des mathématiques, du français et du latin.


(2) Promouvoir l’énergie solaire en réduisant le besoin de recours au stockage.

Le coût de stockage de l’énergie reste très cher, et toute forme de production d’électricité qui s’appuie sur du stockage à cause de son intermittence est condamnée pour l’instant à ne pas être rentable, en dehors des très courtes périodes de pics pour lesquelles les prix de marchés peuvent être plus élevés. Le stockage local, à base de batteries, est particulièrement cher (plus de 150$ par MWh), tandis que les solutions globale, par exemple de type STEP, nécessite de construire des nouveaux réseaux entre les lieux de stockage et les lieux de production. La solution systémique proposée par Mick Tesys est de déplacer la demande par une politique tarifaire qui favorise la consommation diurne. Dans son plan, le coût de l’électricité serait multiplié par 4 dès que le soleil tombe, avec une péréquation pour réduire le cout pendant la journée. En bon disciple de Jeremy Rifkin, il voit dans les technologies de compteur intelligent du Smart Grid la possibilité de déplacer la demander avec de la tarification dynamique.

(3) Favoriser la voiture électrique grâce à la règlementation urbaine.

Le coût élevé des batteries reste un grave handicap pour l’essor des voitures électriques. Compte-tenu des durées de vies limitées, la propulsion électrique dont l’énergie sort d’une batterie est difficilement compétitive avec les moteurs thermiques modernes, surtout sous une forme hybride. Comme il existe en revanche un avantage en dehors de la batterie (le groupe propulseur électrique coûte moins cher qu’un ensemble moteur thermique et boite de vitesse), l’analyse économique de Mick Tesys montre qu’il existe deux configurations rentables : la petite voiture urbaine avec une faible batterie (le gain sur le coût du moteur compense partiellement le prix de la petite batterie) ou les voitures haut de gamme, de type Tesla S,  pour lesquelles le prix de la grosse batterie est « caché » dans un ensemble d’équipements de prestations. Pour la voiture moyenne, la rentabilité de la propulsion électrique n’est pas là, ce qui explique les résultats décevants de Zoe.  La solution systémique est donc également de déplacer l’équilibre des avantages/inconvénients grâce à la régulation.  Le plan « Grenelle III » comporte deux mesures : (a) nouvelles limitations de vitesses : 100km/h sur autoroute, 70 km/h sur route et 30km/h en ville ; (b) la décision de réserver à partir de 2017 les centres villes aux véhicules électriques (« zéro émission »). La simulation effectuée par le LMSCAI (Laboratoire de Modélisation de Systèmes Complexes à base d’Agents Intelligents) montre que dans ces conditions, le parc de voitures électriques pourrait atteindre 50% en 2020.

(4) Accompagner la transition énergétique par une véritable politique sociale

Mick Tesys est d’une grande lucidité sur les impacts de son plan, il déclare « Notre politique en faveur d’une énergie chère va produire de la décroissance industrielle ».  C’est un véritable choix de société, il faut apprendre la frugalité aux Français. Pour que cette transformation soit juste, elle doit donc d’accompagner d’une taxation sociale à l’usage. Mick a présenté une proposition de tarification qui s’appuie sur un prix « social » pour la fraction de consommation en eau, chauffage et électricité qui correspond à une consommation frugale d’un individu modéré. Le tarif augmente ensuite sensiblement, pour atteindre un niveau maximal qui intègre une taxe carbone de 250€/t pour les familles aisées. Le débat sur l’équité par rapport aux familles nombreuses n’a pas eu lieu,  le plan Grenelle III comporte une proposition de formation d’inspiration Malthusienne dans les écoles pour décourager les familles nombreuses et réduire la pression sur la planète (empreinte écologique). Devant une audience qui lui était acquise, Mick a déclaré : « Il faut s’inspirer de l’exemple chinois, et également proposer des modèles alternatifs de famille qui conduisent à la décroissance naturelle de la population ».


(5) Profiter de l’essor des objets connectés pour faire de la France un modèle de civisme contrôlé.

La conférence a été l’objet d’un long débat sur la vitesse de pénétration des solutions de  « Smart Home » et de capacité d’avoir des « chauffages intelligents » couplés avec les « Smart Grids ». Mick travaille avec le cabinet de Fleur Pelerin pour mettre un boitier Netatmo chez tous les français. « Nous devons profiter de l’avance de la France dans le domaine des objets connectés et installer un compteur de calories connectés dans tous les foyers ». Bien avant l’arrivée des chauffages intelligents de 3 ème génération, ces objets intelligents peuvent servir d’instruments de mesure et de contrôle, en faveur d’une vaste politique de frugalité calorique. Il s’agit de reprendre le principe des radars automatiques et du permis à point. Chaque boitier est capable de détecter une température anormalement élevée et d’envoyer automatiquement par email (pour éviter la déforestation, il faut faire mieux que les amendes liées aux excès de vitesse) un procès-verbal d’excès de chauffage. Chaque foyer dispose d’un permis à points, pour mettre en place une boucle d’apprentissage avec feedback. Mick Tesys a commenté les expériences de Smart Grids en Corée, qui  montrent un effet rebond : la plus grande efficacité énergétique est utilisée  par les habitants pour obtenir un plus grand confort thermique. L’intérêt de l’utilisation des TIC (objets communicants) est de permettre au régulateur d’éviter ces comportement déviants et peu civiques.



(6) Inscrire la consommation responsable dans un grand programme de E-santé
Parmi les différents gaz à effet de serre, le méthane est particulièrement inquiétant, puisque son PRG (potentiel de réchauffement global) est 25 fois supérieur à celui du dioxyde de carbone. Mick souhaite sensibiliser l’opinion publique sur les ressources nécessaires pour produire un kilo de bœuf, comparées à celle nécessaires pour produire un kilo de protéines végétales, ainsi qu’aux externalités négatives telles que la production de méthane. Dans le cadre du volet « consommation responsable » de son programme législatif, il instaure une taxe sur la viande de bœuf et sur les pâtisseries au beurre. Pour renforcer l’éducation des nouvelles générations, il est également proposé d’instaurer un régime végétarien obligatoire dans l’enseignement supérieur, « une fois que les élèves on terminé leur croissance ». En revanche, parce qu’il a lu Kahneman, Mick Tesys réduit les taxes sur le sucre et le chocolat. En effet, il est scientifiquement prouvé que le sucre nous rend plus créatifs et plus collaboratifs, « ce qui est indispensable pour mettre la France en avant de l’économie numérique et du savoir ».  Ce volet de consommation responsable contient de nombreuses mesures destinées à améliorer la santé de nos concitoyens. Par exemples, la TIPP s’appliquerait aux huiles de consommation (ce qui supprime le problème des agriculteurs qui roulent à l’huile de colza) et aux spiritueux (pour réduire le problème de l’alcoolisme en France). Ce programme instaure aussi une mesure annuelle du cholestérol pour tous, et une indexation de la CSG sur ce taux de cholestérol. Je cite : « Il ne s’agit pas de matraquer les français avec une nouvelle taxe, mais d’améliorer les connaissances et la prise de conscience de tous ». La vocation de ce programme est de s’effectuer par auto-mesure grâce aux progrès constants en matière d’objets connectés portables. Le fléau de l’augmentation de l’obésité doit être adressé, et cette mesure systémique est de nature à renverser la tendance, en s’appuyant sur un indicateur qui est justifié d’un point de vue médical.


Il est clair que les propositions de Mick Tesys ne sont pas forcément populaires, mais on ne peut être que frappé par la cohérence de ce programme.  Ce travail a donné lieu à un article dans le Journal on Policy and Complex Systems. Il s’appuie sur le principe de « Irritant Homeostasis » qui postule que si l’environnement devient irritant, il faut irriter les citoyens. C’est d’ailleurs ce principe qui est utilisé à Paris pour faire évoluer la circulation automobile.
C’est également une belle illustration de la « Systemic Attitude »,  le fait de travailler sur les causes profondes et de proposer des législations qui vont profondément changer nos habitudes.






samedi, mars 15, 2014

Entreprises Numériques et Homéostasie Digitale


Le titre de ce long billet est un clin d'œil à mes lecteurs et une référence systémique. Je vais m'intéresser aux transformations que doivent faire les entreprises pour s'adapter à la "révolution numérique" dont nous parlent beaucoup d'auteurs, et en particulier trois livres que je vais brièvement résumer aujourd'hui. Trois livres donnent un point de vue plus large … au détriment de la concision, mais je vous proposerai une petite synthèse en conclusion.
La révolution numérique, c'est-à-dire l'ensemble des changements que les technologies et les usages digitaux sont en train de provoquer dans la société, ainsi que ceux qui sont probables ou souhaitables, est un vaste sujet. Les trois livres qui vont suivre parlent de politique, d'éducation, de santé ... pour ne citer que trois exemples de fonctionnements fondamentaux de nos sociétés qui sont impactés par cette révolution. Je vais de mon côté restreindre mon champs d'investigation et ne m'intéresser qu'à l'impact sur les entreprises.
Gilles Babinet propose une décomposition des entreprises en trois types:
  • Celles qui fabriquent des outils lies au domaine numérique (l'équivalent des fabricants de pelles et de pioches au moment de la ruée vers l'or, dont ont sait qu'elles ont été les premiers bénéficiaires)
  • Celles qui produisent des produits et services que la révolution numérique rend complètement immatériel (information, livre, photos, vidéo, musique,...)
  • Toutes les autres, qui continuent à produire des produits et services avec une composante matérielle, mais qui doivent s'adapter à un nouvel environnement de fabrication, de distribution et de consommation qui est radicalement modifié par l'irruption du monde numérique. Tous les clients de ces entreprises ont maintenant, dans leur très grande majorité, une "vie numérique" (lien), qui se décline selon trois axes: ils consomment des produits et services numériques de la deuxième catégorie  (livres, films, musique, etc.), ils passent du temps sur des plateformes de service et de communication et ils utilisent des objets connectés.
C'est à cette troisième catégorie que je vais m'intéresser, dans ce billet comme dans d'autres qui suivront. J'ai fait appel à la notion d'homéostasie car il s'agit bien d'un déplacement d'équilibre : puisque nos clients changent, nos entreprises doivent changer. On pourrait aussi dire que l'homéostasie postule que la "numérisation" de l'environnement trouve son écho dans l'organisation interne de l'entreprise. Aujourd'hui je vais utiliser trois livres qui décrivent ce changement sur l'environnement (les clients et la société qui les regroupe) pour commencer à esquisser les changements de l'entreprise numérique, pour suivre certaines pistes esquissée dans la présentation de l'Entreprise 3.0.

Même avec cet angle d'analyse, ce sujet reste infiniment vaste. A titre d'exemple, l'IRT SystemX (Institut de Recherche Technologique) se positionne comme un « accélérateur de la transformation numérique ». Je n'ai donc aucune prétention de complétude ... mais à l'inverse l'approche "systémique" qui cherche à relier les transformations de l'entreprise et celles de son environnement me semble pertinente et féconde. En effet, beaucoup d’articles sur les stratégies digitales bénéficieraient d’une analyse plus profonde en faisant de façon systématique une recherche des causes profondes, c'est à dire des causes communes à l'ensemble des transformations que chacun peut constater. Autrement dit, il s'agit d'appliquer les "5 Pourquoi" du lean management au diagnostic de la nécessaire Digitalisation de nos entreprises.

1.       Age de la multitude
Je commence par le livre de Henri Verdier et Nicolas Colin, que j'ai lu il y a 18 mois, parce que d'une part je n'avais jamais fait de compte-rendu alors que je le cite fréquemment et parce qu'il est à mon avis une référence incontournable sur le concept de plateforme, un des mots clés émergent du domaine de l'" entreprise numérique".
Voici quelques idées clés selon mon propre prisme (ceci sera vrai pour les 3 ouvrages, ils sont beaucoup plus large dans leur propos que le thème que je retiens ici):

  • Le livre débuté avec les trois lois fondamentales de la révolution numériques : (1) la baisse des couts, souvent spectaculaire,  rendue possible par les technologies du numérique, (2) le principe de l'innovation « inachevée », et (3) l'innovation externe, c'est à dire le principe qu'il y'a plus d'intelligence à l'extérieur qu'à l'intérieur de l'entreprise. La première loi rappelle le livre "Free :  The Future of a Radical Price" de C. Anderson, d'ailleurs les auteurs conseillent de travailler comme si les ressources de calcul (le CPU) était gratuit. La baisse exponentielle due à la Loi de Moore soutient cette proposition: même si rien n'est gratuit, une telle baisse invalide en permanence nos repères. La même remarque pourrait être faite sur le coût de stockage. Lors des entretiens que nous avons organisés à l'Académie des Technologies sur le "Big Data", la première révolution qui nous a été citée est celle des coûts. Bien sur, on sait et on peut faire des nouvelles choses avec les technologies du Big Data (et avec les  nouvelles formes de données produite par la révolution numérique, des nouveaux usages aux objets connectes), mais le plus gros choc, c'est de faire des choses complexes pour une fraction infime du coût qui aurait été nécessaire il y a 10 ans.

  • La deuxième loi est celle de l'innovation continue : L’économie numérique est une économie d’itération, l’innovation doit être inachevée pour représenter un processus itératif qui, en collaboration avec l'utilisateur de l'innovation, améliore et adapte sans cesse. Je cite: « L’innovation continue et jamais achevée n’est pas seulement synonyme d’accélération. Elle est aussi un changement qualitatif. Elle appelle, en réponse, un changement du même ordre dans la stratégie des acteurs. […] C’est, par exemple, passer d’une vision linéaire et temporelle (anticiper le futur technologique et s’y préparer) ) une vision « plateformiste » (s’organiser pour être capable d’absorber tous les flux d’innovation qui surviendront). Pour les lecteurs du grand sinologue François Jullien, c’est passer de l’efficacité telle que la conçoit l’Occident et telle que l’a exprimée Clausewitz (toujours fondée sur un exercice de la force et un recours à la fortune des armes) à une vision orientale (fondée sur la perception adéquate de la dynamique des forces en présence et recherchant à les orienter par le geste minimal) ». On retrouve ici beaucoup des idées du Lean Startup d'Eric Ries que j'ai abondamment cité dans ce blog. A noter, ce livre contient beaucoup de choses très intéressantes sur l’innovation, la R&D et la situation Française, qui sont hors de mon propos mais méritent l'attention.
  • La troisième loi est celle qui donne son nom au livre: il s'agit d'innover à l'âge de la multitude: c'est à dire avec la multitude des contributions possibles de l'innovation ouverte. Cette multitude est multiforme: c'est chaque utilisateur qui co-construit l'innovation, c'est l'ensemble des prospects, en tant que groupe social, qui peut être mobilisé, en exploitant la sagesse des foules, c'est également la multitude des partenaires possibles, en particuliers des petites entreprises innovantes telles que les startups. Parler d'open innovation conduit naturellement à la dualité plate-forme et application, dans laquelle la plateforme est la manifestation physique de la stratégie d'agrégation de valeur de la part de partenaires multiples. Ce livre est la référence (généraliste) sur le concept de plateforme et remplace avantageusement « What would Google Do » de Jeff Jarvis que j’ai souvent cité. Construire une plateforme est un art plus qu'une science, même si ce livre contient des conseils intéressants, comme ceux que l'on trouve dans le texte célèbre de Steve Yegge. Ce texte montre d'ailleurs pourquoi Google n'est pas forcément le meilleur exemple en termes de plateforme, malgré les propos de Jeff Jarvis (ici aussi, il faudrait nuancer, certaines plateformes de Google, telles que Google Map, sont de vrais exemples de ce qu'il faut faire en termes d'API). En revanche, Nicolas Colin à continué la tradition de "What would Google do ?" avec la série de conférences " les barbares attaquent " que je recommande vivement. On trouve dans le livre cette jolie citation de Mark Zuckerberg au G8 : « Nul ne peut être certain d’être toujours le plus innovant, mais il est possible de s’organiser pour attirer les innovateurs sur une plateforme ». Notons pour faire un lien avec un billet précédent sur les systèmes complexes qu'une plateforme est un objet émergent, qui se construit par jardinage ("grown, not designed").

  • On trouve une référence intéressante au "permission marketing" de Seth Godin : dans ce nouveau monde il devient abusif de continuer le marketing en mode push, et il faut passer au mode pull, c'est à dire demander au client l'autorisation de lui envoyer de l'information, ou plus. Cette idée à été fortement développée dans le live clé de Doc Searl "The Intention Economy",  je vais y revenir. C'est la déclinaison dans le monde de la relation client-fournisseur d'une des conséquences de la révolution des outils de communication dont j'ai beaucoup parlé dans le cadre de l'entreprise 2.0. les technologies de communication sont tellement efficaces et peu chères (pour celui qui veut parler) qu'il se produit une surcharge informationnelle pour celui qui reçoit. Il faut passer du push au pull, selon les principes systémiques du lean.

  • La multitude est une externalité positive ! C'est un corolaire de la troisième loi sur l'innovation ouverte.  L'auto-organisation des communautés (des clients, de détracteurs de parties prenantes, etc.) est quelque fois un défi (l’importance grandissante de la RSE est la conséquence du pouvoir grandissant des communautés qui est alimenté par la révolution numérique), mais c'est surtout une opportunité, d'où la référence aux externalités positives (lien). Il faut savoir utiliser le crowdsourcing, les communautés, etc., et cela demande du travail, de la patience et une nouvelle façon de concevoir l'entreprise (d'où cette idée de "transformation numérique"). Le livre est très riche sur ce sujet !  Il insiste à juste titre sur l'importance de l’écosystème pour que la multitude fonctionne, autrement dit, sur l'ensemble des relations d'interdépendance entre les différents acteurs, ainsi que sur les mécanismes de partage de valeurs qui sont nécessaire pour assurer la durabilité. Comme pour le développement de "plateformes 2.0", il y a deux enjeux systémiques: construire la masse critique pour que le cercle vertueux démarre (cf. La remarque sur la Loi de Metcalfe dans la section suivante) et assurer un partage de valeur suffisant pour qu'il ne s'épuise pas.
  • J'apprécie particulièrement les pages qui explique le rôle clé du design: « Nous sommes entrés dans un cycle dominé par le design, c’est-a-dire le travail, non pas sur l’apparence des choses, mais sur l’intelligence des objets et des situations, leur proposition au marché, l’expérience utilisateur, la maniabilité du complexe ». Je pense que ce dernier point est particulièrement important : le design sert à apprivoiser la complexité. Le monde numérique est également un monde d'objets (du smartphone aux objets connectés de notre quotidien), la médiation vers les services du Web est portée par un nombre grandissant d'objets qui permettent des expériences à la fois plus simples (plus naturelle) et plus riches.
  • Henri Verdier et Nicolas Colin proposent également quelques pages sur la transformation interne de l’entreprise : le numérique réduit les coûts de transaction, donc permet de repenser l’organisation: la collaboration avec des entités externes est simplifiée – ce qui est un point clé dans la métaphore plateforme/application. Le livre promeut un management radical dans la mouvance de l’entreprise libérée.
  • J'ai noté un jolie plaidoyer pour l’informatique, que je vais réutiliser dans mon rôle de président de la commission TIC de l’AdT : « Mais il faut dépasser ce mépris des élites françaises pour la technologie et lui reconnaitre au contraire toute sa dignité : l’informatique n’est pas seulement un savoir technique : c’est désormais un langage universel. C’est un savoir émancipateur. Savoir coder, aujourd’hui, est un savoir-être ».  Je reviendrai sur ce propos un autre jour, car si le vieux programmeur en moi acquiesce, le sens de « coder » est en train de changer : ce n’est plus un ordinateur qu’il faut programmer, c’est un système qui évolue constamment.  J’ai aussi relevé et apprécié : « code is law, architecture is politics ». Je le prends avec un double sens : d’une part,  l’architecture c’est de la politique au sens noble, l’organisation au service de la cité, et, d’autre part, l’architecture est au service du code et pas l’inverse (cf. mon talk à la DISIC).
  • En filigrane, sont abordés dans ce livre les concepts de transhumanisme, de robotique et de la singularité. Nous allons y revenir avec le livre de Gilles Babinet qui aborde ces sujets plus nettement. J'y ai fait quelques références voilées dans des exposés précédents et j'ai également publié un article dans la revue Conférence

2.       L’Ere Numérique
Le deuxième livre dont je vais parler est au contraire très récent. Il s’agit de "L’ère numérique – le nouvel âge de l’humanité"  de Gilles Babinet. On peut trouver de nombreuses interviews de Gilles Babinet parce que ce livre à fait un sortie remarquée. C’est amplement mérité, "l'ère numérique" est un livre incisif et "tought-provoking", qui pousse le lecteur à réfléchir sur le futur de notre société et en particulier le futur du travail. Mon compte-rendu, qui se focalise sur l'entreprise, est donc particulièrement incomplet ; en particulier je recommande la lecture des pages sur l'éducation dans une société numérique. Ceci étant dit, ce livre apporte également un éclairage intéressant à la transformation des entreprises numériques :

  • Il insiste à juste titre sur l'importance de la prédiction. Il s'agit bien entendu de prédiction à court terme. Il n'y a aucune contradiction avec l'accroissement de la complexité qui rend la prédiction à moyen ou long terme impossible (tout au moins très difficile et périlleuse). La prédiction à court terme est rendu possible par la technologie (puissance de calcul, Big Data,  techniques d'apprentissage et d'analyse statistique ...), et son efficacité et sa pertinence sont chaque jour mise en évidence par des nouvelles applications (parmi lesquelles il faut bien sur citer Google et Google Now, Amazon  ou Netflix).

  • Une contribution intéressante au débat sur les gains de productivité: en 2011 les statistiques du bureau du travail américain montrent des gains de productivité qui sont au plus haut niveau connu. Gilles Babinet utilise judicieusement la Loi de Metcalfe pour expliquer le retard entre le déploiement et l’effet. Cet effet retard est présent dans de nombreux domaines numérique, car on peut "lire la loi de Metcalfe à l'envers" : pour prendre l'exemple de l'entreprise 2.0, lorsque une solution de ESSP est déployée à 50%, on obtient seulement 25% des bénéfices. On trouve dans le livre une  Illustration passionnante de ces gains de productivité à travers l'exemple de Grameenphone, avec cette citation du CEO: « la connectivité c’est la productivité »

  • Quelques pages sont consacrées de façon classique et attendue au Crowdsourcing. Je renvoie ici le lecteur au livre référence de Surowiecki (Wisdom of crowds) et aussi au livre de Tappscott et Willams (Wikinomics).

  • Ce livre détaille plus que le précédent le sujet du Big Data, en faisant référence au « nouveau pétrole » que représentent les données. La combinaison de l’explosion des sources de données disponibles et de techniques de traitement dont les possibilités évoluent plus vite que la Loi de Moore grâce à la distribution massive changent radicalement l’activité d’analyse de donnée. Je cite : « Il n’est pas aberrant de penser que, à lui seul, le phénomène big data puisse représenter une rupture plus forte qu’a pu l’être en son temps l’avènement de l’ère industrielle ». Je recommande néanmoins de lire l’excellent livre « Big Data – A Revolution That Will Transform How We Live, Work and Think » pour mieux comprendre l’ampleur de cette révolution. Je prépare en ce moment un rapport pour l’Académie des Technologies sur les enjeux du Big Data, pour faire écho au rapport d’Anne Lauvergeon, je reviendrai sur ce thème dans quelques mois.

  • Gilles Babinet insiste sur l’importance de la relation et de sa durée dans le temps. Je le cite : «l’industrie 4.0 est donc celle qui saura se rapprocher des besoins de ses clients, afin de les accompagner quotidiennement, longtemps après leur avoir vendu un produit». Il propose l’exemple très intéressant de GE qui fournit des batteries en tant que service.

  • De façon plus approfondie que dans le livre précédent, on trouve de nombreuses réflexions sur la transformation du travail, face à l’automatisation et la robotisation, en écho au livre de Brynjolfson et McAffee.

3.       Le Choc  Numérique
Le dernier livre de ce billet est un livre collectif, également consacré à la révolution du monde numérique. il s'agit du "choc numérique " écrit collectivement par des consultants de SIA Partners sous la direction de mon ami Jean-Pierre Corniou. Ici aussi le propos est très large, mais je me concentre sur l'homéostasie digitale (un petit clin d'œil a Bertrand Duperrin) :

  • Une des première contributions du livre est de proposer une définition du numérique, un exercice assez difficile, puis de poser les douze principes fondamentaux de l'économie numérique. Le méta principe qui guide ces douze principes est le passage d'une économie matérielle, fondée sur des biens physiques (usus, fructus, abusus) à une économie immatérielle. je reviendrai dans la conclusion avec ma propre liste de principes: même si j'ai envie d'élargir la liste du "Choc numérique", j'applaudis cet effort de conceptualisation.

  • Du point de vue de l'entreprise, une des révolutions les plus fondamentales est la mise en réseau de ses parties prenantes, et en particulier de ses clients. La structure de réseau est essentielle, elle donne des clés pour interagir avec la "multitude".  Le livre souligne l'Importance du « réseau social externe » de l’entreprise : les fans, les détracteurs, … et leurs propres réseaux sociaux. Ceci est illustré avec l'Exemple de la redoute qui avec un réseau de 684000 fans fin 2011 pouvait revendiquer une audience de 22 millions de personnes (les amis des fans). Un autre exemple intéressant qui montre comment une entreprise doit travailler avec un écosystème de partenaire est celui de Nespresso qui anime un réseau de designers avec lequel il a conçu une de ses nouvelles cafetières. Ce modèle d'organisation avec une plateforme mondiale au centre et un écosystème de petites entreprises, voir de travailleurs indépendants, préfigure une des évolutions probables d'un travail et de l'entreprise.
  • Nous savons depuis Kenneth Arrow que le fondement de l'économie est la confiance (lire le livre "La fabrique de la défiance" dans laquelle on trouve cette belle définition de James Coleman: « Un individu est confiant s’il met des ressources à disposition d’une autre partie, en l’absence d’un contrat formel, en espérant en retirer des bénéfices »). C'est encore plus vrai pour l'économie numérique, ce qui est rappelé et expliqué dans ce livre. On y trouve une référence au célèbre TED talk de Rachel Botsman : « The currency of the new economy is trust ». C'est illustré avec des exemples des sites qui sont des sites de réputation autant que des sites marchands, tels que e-Bay ou AirBnB.
  • Je ne l'ai pas souligné jusque' à présent, mais on trouve dans ces trois livres une caractérisation du monde moderne en terme de complexité et de changement permanant qui est tout à fait alignée avec le thème de ce blog, en particulier la transformation de l'environnement et sa complexité croissante. "Le Choc numérique" fait référence à la Génération Flux :  un point essentiel pour les entreprises numériques puisqu'il s'agit à la fois de leurs clients et de leurs collaborateurs. La complexité et le chaos vont de pair: les clients ont appris à gérer le changement permanant et la complexité grandissante en déplaçant leurs usages et leurs attentes.
  • Impression 3D : comme je ne partage pas l’enthousiasme commun sur l’impression 3D « pour tous », je ne ferai pas le compte-rendu des quelques pages qui expriment que cette technologie va se répandre dans les maisons et changer nos vies. Je pense que cette technologie va se répandre dans les ateliers et changer nos vies, mais pas – dans les 10 ans qui viennent – sous forme de consumer products. En revanche, je souscris bien sûr au débat intéressant sur la robotisation, qui représente la partie pleine du verre sur le thème « la robotisation permet d’éviter les délocalisations ». J'aurai l'occasion d'y revenir, car je suis également sensible à la vision plus sombre (le verre vide) qui voit à terme une disparition progressive du travail tel que nous le connaissons (un point de vue qui est bien éclairé par le livre de Gilles Babinet, cf. plus haut).
  • Ce livre parle bien sur de Big Data : l'accent y est porté sur l’analyse « classique » des 3V (volume, variété, vitesse), avec un focus particulier sur l’internet des objets et la multiplication des capteurs.  Comme dans le livre précèdent, les auteurs insistent sur l'importance de ce "nouveau domaine" pour les entreprises ... je ne peux qu’être d’accord avec cette analyse, mais je pense même que le sujet est de plus grande ampleur que ce qui est écrit ici. Le Big Data est plus que des gros volumes de données ou des nouvelles formes de données (même si c'est bien sur aussi cela), c'est la combinaison de machine learning (méthodes d'apprentissage), d'une démarche expérimentale dans laquelle la sérendipité devient un principe directeur (avec par conséquent des processus itératifs et des méthodes de type agile et enfin des algorithmes et données massivement distribués. C'est à la fois un domaine industriel avec des applications spectaculaires et un domaine scientifique avec des questions difficiles. Pour les entreprises, c'est une autre façon de travailler, et si elles ne la maîtrisent pas, elles risquent de se faire surprendre par l'attaque des barbares. "Le Choc Numérique" traite également du Big data et de la CNIL : il porte un plaidoyer pour que la France ne soit pas en retard. Je cite:« si nous ne faisons pas ce pari, d’autres le feront pour nous et notre pays restera bloqué sur un modèle de société certes très efficace au début du XXe siècle quand la France détenait plus de 30% de la richesse mondiale, mais qui est totalement inadapté à notre monde actuel ».
  • Le 6eme chapitre sur l’e-management commence par une référence à Peter Senge (The Fifth Discipline) à laquelle j’adhère avec enthousiasme, puisque l’apprentissage collectif et continu est une nécessité de l’entreprise numérique.  Si je peux me permettre une remarque pédante, c'est une signature de cette homéostasie avec un environnement qui se renouvelle et se complexifie de façon continue. L'entreprise 3.0, tout comme la lean software factory, sont résolument placées sous le signe de l'apprentissage collectif. J'ai beaucoup apprécié les discussions sur la notion d'échelle avec une belle référence à Air France qui explique que les outils de communication numérique n'abolissent pas les seuils de tailles critiques, et qu'il faut toujours tenir compte du nombre de Dunbar. Les exemples concrets sont parmi les éléments les plus intéressants du livre. On trouve une référence détaillé et intéressante à Lippi. Lippi est un exemple d'entreprise libérée, tout comme Favi, chère à Isaac Getz. La motivation intrinsèque, l'autonomie et le travail collaboratif y sont des valeurs essentielles. De la même façon, l’exemple détaillé de Corning est également très intéressant, pour d'autres raisons. C'est une belle illustration du potentiel de situation cher à François Jullien.
  • Une des contributions les plus visibles du livre est la notion de cerveau d’œuvre et d’iconomie (économie de l’innovation et du numérique). Le livre s’appuie sur les travaux du Xerfi pour caractériser cette iconomie (collaborative, itérative et expérimentale, organisée autour de plateformes, animée par des réseaux et des communautés, avec une capacité de personnalisation de masse, etc.) et propose de remplacer la main d’œuvre par le cerveau d’œuvre. cette idée de cerveau d’œuvre nous rappelle la philosophie de Toyota: l'entreprise a besoin du cerveau de chacun. Je me retrouve bien dans la description de l’iconomie, mais j’ai une petite réserve sur "l’hypertrophie du cerveau". Le travail de demain, qui est bien difficile à définir dans un monde de robot et de logiciels intelligents, fait appel à l'ensemble de nos capacités, notre cerveau mais aussi nos émotions, notre empathie, l'ensemble de notre corps qui est un merveilleux outil de perception et de communication (c'est une petite différence, mais qui pourrait devenir significative dans les décennies qui vont suivre).
  • Le livre se termine avec quelques pages sur l’importance de l’open source, à la fois en tant que ressource et que modèle, un sujet qui mériterait un développement plus long que je réserve à un prochain billet. Le monde numérique est irrémédiablement lié au monde du logiciel : une bonne stratégie numérique passe par une stratégie logicielle (quelque soit son ambition, d’une simple application à une plateforme ouverte). Comprendre les principes de l’open source est devenu indispensable pour construire une stratégie numérique.

4.       Conclusion

Ce billet est déjà très long, je vais néanmoins le conclure par une  synthèse personnelle inspirée par la lecture du livre « Le choc numérique ». Je vous propose ici mes sept principes de « l’Entreprise numérique ». Le choix de sept principes est éminemment personnel et subjectif. Il me semble que l'on peut dériver la plupart des concepts clés de transformation numérique à partir de ces principes (j'applique un méta-principe d'économie, un petit coup de rasoir d'Ockham, mais la capacité à dériver une idée à partir d'une autre est un exercice personnel). Mon objectif principal est de faire évoluer cette liste à partir des critiques que je ne manquerai pas de recevoir.

(1)   Le client est l’architecte de sa propre expérience
Nous sommes passés des produits aux services, puis des services aux expériences. L'expérience est un concept unificateur, qui englobe le contenu, le où les objets qui matérialise le service et le contexte. L'expérience est forcément personnelle, « quand et où je veux », le "où" étant physique et numérique. L'expérience laisse le contrôle au client, c'est la meilleure forme de personnalisation, lire le livre "The Future of Competition – co-Creating Unique Value with Customers" pour comprendre à quel point cette petite affirmation révolutionne l'organisation des entreprises (et de leur système d’information).



(2) La révolution Numérique se matérialise par des objets, à commencer par le Smartphone. 

Parce qu'il combine la puissance d'un ordonnateur de plus en plus performant, la richesse d'une interface tactile et un lien permanent de plus en plus rapide avec le cloud, le Smartphone transforme radicalement nos vies et l'empreinte de la révolution numérique. A côté des smartphones et autres tablettes, ce sont tous les objets qui deviennent connectés et augmentent de la sorte l'étendue et la richesse de nos vies numériques. Le design, dans le sens complet de design d'expérience, devient une compétence fondamentale des entreprises numériques, tout comme la « culture produit ».



(3)   Tout action/produit/service immatériel a ou aura une déclinaison dans le monde numérique. C’est le cœur des principes du « Choc numérique » (décliné sur les conseils, transactions, paiements etc.). Ce mouvement est inéluctable à cause de la baisse constante des couts et des progrès des technologies. La baisse des coûts est en soit révolutionnaire pour les entreprises (elle permet l’attaque des barbares) mais également pour les clients. C'est la promesse de rendre de la valeur au client (une promesse fondamentale de l'économie numérique) et encore plus de lui rendre du temps utile.



(4)   L'attention du client est une ressource rare qu'il faut mériter en lui apportant de la valeur dans une perspective de conversation. Depuis "The Cluetrain Manifesto", nous savons que les marchés sont des conversations. La conversation suppose l'écoute, il s'agit de co-construire avec le client les produits et services que celui-ci assemble pour produire ses expériences. Le boom du modèle freemium illustre cette première phase non-marchande, mais riche en valeur, de la conversation. Toute interaction humaine avec la marque s’inscrit dans une relation -  personnelle, empathique, émotionnelle -  et doit « dépasser les attentes du client », sinon une forme numérique est suffisante !



(5) Respecter le client implique de reconnaitre ses communautés et son droit à l’expression collective. Le client et le prospect ne sont pas isolés, ils font partie de réseaux de communautés et disposent d'une information en temps réel, souvent supérieure à celle de l'entreprise sur ses propres produits et services. La dimension sociale fait partie de l'ensemble du cycle de vie de l'expérience, depuis l'intention jusqu'au feed-back. Les entreprises ont un devoir d’écoute des entreprises sur les communautés qui se forment autour de ses produits.



(6)  Le client aspire à une expérience innovante et ouverte dans le respect de sa vie privée. Cet appétit constant de nouveautés et d'innovation exige une stratégie de plateforme et d'innovation ouverte, qui génère de nouveaux business modèles. L'entreprise doit gérer la dualité entre l'ouverture   (par exemple des API qui enrichissent sa plateforme) et le respect de la vie privée, en partant du principe que le client est propriétaire de ses données. Cette tension est créatrice de valeur : l’utilisation de données d’usage personnelle est légitime si elle est acceptée, révocable et rémunérée.



(7)  l'économie numérique est une économie de l'intention: il faut s'appuyer sur les traces numériques pour comprendre les besoins des clients, au bon moment. Pour reprendre les termes de Doc Searls, il faut passer du « push au pull », lorsque les transactions sont des épiphénomènes des conversations qui s’inscrivent dans des relations. Cette perspective s’appuie de manière fondamentale sur la confiance (qui est donc le premier capital de l’économie numérique), par exemple dans la collecte de données.


vendredi, janvier 31, 2014

Jeux sérieux et exercices ludiques


Ce billet reprend et approfondit un thème qui m’est cher: l’importance des jeux et des exercices dans l’apprentissage, et leur complémentarité. Je vais insister sur deux formes particulières : le jeu stratégique, de type « serious game », qui sert à appréhender, par exemple un environnement concurrentiel complexe ; d’autre part, le « playful exercise », l’exercice de pratiques telles que les katas empruntés aux arts martiaux dans le monde du lean management.

D’un certain coté, il n’y a rien d’original – les exercices, sous une forme ludique ou sérieuse, font partie de la panoplie pédagogique depuis l’antiquité - mais je persiste à penser que l’accroissement de la complexité, dans le monde du 21e siècle et dans l’entreprise, rend ce principe du jeu et de l’exercice encore plus important, en particulier lorsqu’il s’agit d’apprentissage au sein de l’entreprise. L’impérieuse nécessité de l’apprentissage dans un monde complexe est aujourd’hui bien assimilée, en partie depuis le best-seller de Peter Senge, The Fifth Discipline.

La complexité de leur environnement (le marché, les consommateurs, les fournisseurs, …) rend les entreprises plus complexes, car elles sont en équilibre homéostatique avec cet environnement. Ce que j’ai écrit dans mon autre blog sur les systèmes complexes s’applique aux entreprises. Sans reprendre ce qui est détaillé dans ce blog ou dans mon livre, voici quatre idées clés que j’utilise en introduction de la plupart de mes exposés :

  • La complexité croissante rend la prévision difficile voire impossible,
  • La complexité de l’environnement échappe le plus souvent à notre compréhension,
  • La complexité échappe à l’abstraction : un modèle simplifié a toutes les chances d’être faux, les problèmes complexes se résolvent « sur le terrain ».
  • La complexité exige la variété des points de vue et des compétences, la résolution devient un travail d’équipe.
Je pourrais également citer l’excellent TED talk d’Yves Morieux, qui décrit la complexité comme principal défi en matière d’organisation pour les entreprises. Je reviendrai sur certaines des six règles de simplification qu’il propose.

Mon propos n’est pas de critiquer l’augmentation de la complexité. Le monde n’est pas trop complexe dans le sens où cette complexité est la signature de la vie, de l’évolution et des nouvelles opportunités. En revanche, elle marque la fin du Taylorisme, il faut changer de façon de travailler.

1. Serious Games


J’ai déjà abordé de nombreuses fois l’intérêt du jeu en entreprise comme outil d’apprentissage stratégique, dans la tradition des war games militaires. Je vais creuser ici les raisons qui sont directement liées à l’augmentation de la complexité:

  • La pratique du jeu permet de développer son intuition, par accumulation de situations. C’est ce qu’explique bien Malcom Gladwell dans Blink, ou, de façon plus approfondie, Daniel Kahneman dans « Thinking, fast and slow ». Un monde complexe demande de développer des capacités d’induction en complément des capacités de déduction (raisonner à partir de cas).
  • Développer des réflexes « adaptatifs » (un 2eme type de réflexes, complémentaire de ceux qui sont développés au moyen des exercices - cf. section suivante). Ici aussi, on pourrait faire référence à Blink ; là où l’exercice enseigne un réflexe déterministe (une situation donnée entraine une réaction précise), le jeu de type « war game » développe une capacité à « improviser » à partir de ce qui est fournit par l’enseignement.

  • Ouvrir la perception, c'est-à-dire à contrôler la tendance naturelle à filtrer les signaux et à diriger son attention sur ce qui est « attendu ». On pense ici à l’exemple archi-célèbre du test d’attention sélective et du gorille.  Dans la « maîtrise » des situations complexes, la capacité à percevoir sans a priori est essentielle.

  • Corriger les présupposés (ce que les américains appellent les « beliefs »). Ce qui freine le plus dans un environnement complexe, ce sont les choses fausses que nous croyons savoir. Ce n’est pas nouveau puisque Mark Twain déclarait déjà : « It ain't what you don't know that gets you into trouble. It's what you know for sure that just ain't so”. En dix ans d’expérience de jeux stratégiques dans l’entreprise, c’est le bénéfice qui me semble le plus évident. Un cas évident et d’intéressant d’application est le plan stratégique classique dans nos entreprises: un modèle Excel est bien mieux défini par ce qu’il ne contient pas que par les quelques formules qu’il contient ! Ce qu’il ne contient pas ce sont les “présupposés simplificateurs – cf. toutes choses égales par ailleurs”, qui permettent de projeter un système complexe non-linéaire dans un tableur « bien élevé », mais très simplificateur.
  • Développer la nature antifragile de l’entreprise et de ses dirigeants (merci à Nassim Taleb), c’est-à-dire la capacité à se nourrir des aléas. On retrouve d’ailleurs le même concept dans la théorie de l’effectuation : « Expert entrepreneurs invite the surprise factor. Instead of making “what-if” scenarios to deal with worst-case scenarios, experts interpret “bad” news and surprises as potential clues to create new markets. Le jeu n’est pas un exercice stratégique de prévision du futur sous forme de multiples scenarios, c’est un exercice de construction de potentiel de situation.

  • Apprendre à penser « à la place de l’autre », ce qui permet de casser les raisonnements linéaires – qui sont inadaptés au monde complexe – en tenant compte des réactions successives et intelligentes des autres « parties prenantes ». Dans mon expérience d’utilisation d’un jeu GTES construit autour d’une simulation réactive des circuits de distribution, cela a été le principal bénéfice des séances de jeu.

  • Apprendre par l’exemple la notion de boucle réactive et toucher du doigt la complexité de l’appréhension des délais. On pense ici au célèbre jeu « The Beer Game », dont l’objectif est précisément de permettre à des étudiants de faire l’expérience d’un réseau de files d’attente et des signatures complexes qu’il peut engendrer. C’est ce qu’Yves Morieux appelle « extend the shadow of the future : to give feedback about the future consequences of present choices”.


Je ne peux pas trop insister sur l’idée clé que le jeu permet de débusquer les présupposés. Une stratégie, une politique ce sont des « beliefs » qui concernent le marché et l’élasticité des joueurs. Le jeu de rôle permet de corriger ces « beliefs » en les « stress-testant » avec des variations.


2. Playful Exercises

De la même façon que lorsqu’on apprend un art martial on combine les combats et les katas, il faut combiner jeux et exercices. Je vais maintenant faire un petit plaidoyer symétrique pour les exercices, sous l’angle de l’augmentation de la complexité du monde.

  • Les exercices sont les seuls outils pour changer nos comportements, ce qui est la seule façon de changer la culture. Qu’il s’agisse de lean ou d’entreprise 2.0, beaucoup d’entreprises rencontrent des échecs dans leurs plans de transformation parce que leur culture n’est pas alignée avec les comportements nécessaires pour développer le travail collaboratif.

  • Plus concrètement, collaborer n’est ni simple ni naturel, mais cela s’apprend (cf. l’exposé d’Yves Morieux ou les propos de Michael Ballé). C’est un des intérêts du kaizen, c’est un exercice de travail collaboratif en équipe qui apprend la collaboration. On constate que les équipes qui pratiquent le kaizen travaillent mieux ensuite. Sur le fond, il n’y a pas de surprise : la fondation de la collaboration est la compréhension du point de vue de l’autre. Dans un exercice de kaizen (de résolution de problème collective au travers d’une démarche structurée), chacun apprend à écouter régulièrement le point de vue de l’autre – le kaizen construit un arbre de causes en appliquant les 5 pourquoi pour faire pousser des branches et la diversité des points de vues pour multiplier les branches. Sans s’en rendre compte et progressivement, la pratique de cette méthode collective crée une véritable compréhension partagée … et réduit les causes de problèmes (il serait donc réducteur de croire que le premier bénéfice du kaizen est la résolution de problèmes). Notons que nous retrouvons la première règle d’Yves Morieux (understand what people do).

  • Les exercices développent les réflexes, les habitudes. Il faut sans cesse citer Aristote : « Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. L’excellence n’est donc pas une action mais une habitude », ou rappeler la citation de A. N. Whitehead « la civilisation progresse en étendant le nombre d’opérations que nous pouvons accomplir sans y penser ».

  • Les exercices développent les gestes, c’est même la seule façon d’apprendre et de maîtriser un geste. Un certain nombre de comportements ne sont efficaces que lorsque le « geste est acquis » et qu’une certaine efficacité est obtenue. Autrement dit, il y a une barrière de potentiel à franchir, et dans un premier temps, le nouveau comportement n’apporte aucun bénéfice. On pourrait prendre des exemples dans des domaines sportifs ou culinaires,  mais il est plus intéressant de citer l’usage de certains outils 2.0. Une façon de casser le cercle vicieux (peu d’usage => peu de valeur => peu d’usage) est d’utiliser les outils sur des challenges ludiques (innovation, créativité, co-construction d’un document collectif) pour prendre “les gestes” sans s’en rendre compte.

  • Les exercices doivent être ludiques, ce qui est la conséquence directe de la motivation intrinsèque que nous explique Daniel Pink :
  1. autonomy : la pratique de l’exercice est une démarche librement consentie - le coté ludique sert à donner l’impulsion de départ
  2. mastery : l’exercice doit permettre de mesurer – ou au moins d’apprécier -  son progrès, il doit fournir un feedback continu
  3. purpose: il faut raconter une histoire, remettre l’exercice dans la contribution au « True North »  (stratégie et ambition globale de l’entreprise), donc scénariser, d’ou le « playful exercise ».

Sur le rôle du plaisir dans l’apprentissage, je vous renvoie au 9e chapitre de « Processus et Entreprise 2.0 » : «  pour vaincre la peur que peut susciter l’apprentissage d’une nouvelle compétence ou d’un nouveau comportement, il faut introduire la dimension « plaisir » qui est nécessaire à tout apprentissage ».


3. Playing Games

Il y a de nombreuses façons d’organiser des jeux sérieux, de façon électronique (clic) ou IRL (mortarin real life), avec toutes les combinaisons. Je vais terminer ce billet en montrant la cohérence entre cette analyse du rôle du jeu dans le management et l’apprentissage, et ce que je développe d’un point de vue scientifique, l’approche GTES.

  • Pour apprendre la complexité, il faut appréhender la multiplicité des parties prenantes et de leur points de vues différentes. Dans un jeu physique, il faut que les différents “adversaires” de l’entreprise soient représentés par de joueurs autonomes (et motivés). Dans un jeu électronique, il faut donner de l’intelligence au comportement des parties prenantes adverses. C’est pour cela que l’on met de l’intelligence artificielle dans les jeux vidéo !

  • Pour apprendre la complexité, il faut se frotter aux aléas et à l’incertitude. Dans un jeu physique, il faut bien sûr des aléas (c’est pour cela qu’il y a des dès) et il faut jouer de nombreuses parties. Dans un jeu électronique, il faut également utiliser une approche de type Monte-Carlo, c’est-à-dire utiliser la puissance de la machine pour explorer un très grand nombre de variantes construite de façon aléatoire.

  • Pour apprendre la complexité, il faut apprivoiser les boucles. Dans un jeu physique, cela demande du temps et du feedback, mais cela reste difficile. C’est bien l’objectif du jeu de la bière que nous venons de citer (faire toucher physiquement du doigt la complexité du réseau de files d’attentes). Il faut aussi s’appuyer sur la visualisation … mais la seule façon pour un humain d’apprendre la notion de boucle de rétroaction est d’en faire l’expérience multiple dans le temps. Dans un jeu électronique, l’ordinateur est capable de simuler rapidement la succession d’ajustements, et de construire au moins des trajectoires de jeu, et de rechercher des équilibres (ce que la théorie des jeux appelle les équilibres de Nash).


Les lecteurs un peu férus de méthodes de simulation et de théorie des jeux évolutionnaire auront reconnu les trois piliers de la méthode GTES:

1.   l’optimisation locale pour donner de l’intelligence aux acteurs,
2.   l’échantillonnage de type Monte-Carlo pour capturer (imparfaitement, il faut relire Taleb) l’incertitude,
3.    la recherche d’équilibres de Nash évolutionnaires pour capturer la dynamique adaptative des acteurs.