SelfLean : l’efficacité systémique individuelle

Ce billet est consacré au « selfLean », l’idée que les principes du lean se déclinent de façon personnelle, et apportent un surcroit d’efficacité, tant individuelle que dans l’action collective. Lorsque je parle de principes, il s’agit à la fois des valeurs et de la philosophie du « lean management » du « Toyota Way » et des « principes actifs systémiques » du lean (pull, muda, kanban, etc.). Bien sûr, le lean est avant tout une approche collective, qui s’applique à une organisation ou une équipe, et sa réduction à l’échelle individuelle est un « petit sujet » : 90% de la puissance du lean management ne s’exprime pas à cette échelle. Mais les 10% restants sont intéressants. Je vais l’illustrer sur quatre exemples :

• Le « selfKanban » : comment utiliser la puissance du visual management et du kanban (le tableau blanc des méthodes agiles) à titre personnel.
• Le « selfPull » : maîtriser sa communication vers les autres en fonction de leurs besoins, et non pas du sien.
• Je ferai une petite digression sur les styles de présentation Powerpoint, parce que je diverge de la pensée unique J
• Le « selfMuda » : savoir alléger pour accélérer, faire moins de choses pour les faire mieux, en maîtrisant le temps et son propre rythme.

1.  Self Kanban

Je pratique le selfKanban depuis un an, de façon très simple mais avec des résultats très positifs. Au départ, il s’agissait d’une démarche pédagogique : pratiquer et démontrer par l’exemple ce que je souhaitais que mes équipes de développement fassent, en suivant l’excellent exemple de « Lean from the trenches ».

J’ai donc découpé le tableau blanc de mon bureau en trois zones :

1.  Une petite roadmap avec tous les jalons clés, les événements, etc.
2.  Le tableau « kanban » proprement dit : avec en ligne les différents domaines dans lesquels j’interviens (projet, management, extérieur,…) et en colonne les différents états (à faire, en cours de réflexion, rédaction du plan/brouillon, rédaction, appropriation, diffusion)
3. Une pile « problem solving » avec trois états : TODO, à résoudre, à suivre (le plan d’action).

Je remplis le tableau blanc avec des post-its, qui représentent les différents sujets dans leurs états d’avancement. L’application du 5S m’a conduit à formuler la règle que tout dossier (au sens physique = une chemise avec des documents, quelque part dans mon bureau, ou électronique) correspondant à du travail en cours doit être représenté par un post-it.  Je remets à jour le tableau une fois par semaine de façon rapide, et je le fais sérieusement (avec un peu de « Hansei ») une fois par mois. Les bénéfices que j’ai pu observer au bout d’un an sont les suivants :

• Le tableau m’aide à ne pas en faire trop, puisque je vois d’un seul coup d’œil l’ensemble des sujets en cours. C’est très basique : il n’y a pas assez de place pour mettre trop de post-its, et avec quelques mois d’expérience, on juge rapidement l’état de la charge. La règle des 5S qui me force à visualiser la somme des dossiers contenus dans mes armoires/tiroirs est très efficace. Elle évite les dossiers qui dorment ou qui s’enlisent.
• Le tableau permet également de lisser le travail suivant les différentes phases, et me rend donc beaucoup plus pertinent dans ma capacité à évaluer la fin du processus, à savoir le moment où une action est terminée. C’est bien sûr la raison principale pour laquelle on recommande aux équipes agiles de tenir un tel tableau, et cela marche aussi à l’échelle individuelle. Par exemple, une des erreurs classiques du « knowledge worker » est de se concentrer sur le temps de production (d’un mémo, d’un Powerpoint, d’une page de code, d’un plan projet, etc.). Le tableau précédent force à contempler les étapes aval de préparation, mais surtout les étapes amont de partage et diffusion. Mon expérience depuis 15 ans est que nous ne passons pas assez de temps sur ces étapes, alors qu’elles conditionnent l’efficacité globale (par définition !). Il y a une double peine : les dates promises (par exemple de sortie d’un rapport) sont fausses (trop optimistes), et, parce que le rapport n’est pas suffisamment discuté – où parce qu’on ne laisse pas assez de temps aux partie prenantes pour le relire et venir en discuter – le rapport n’a pas l’impact escompté.

Pour résumer, on peut dire que le « selfKanban » permet une meilleure adéquation entre ce qu’on fait et ce qu’on dit qu’on fait (il aide à faire moins de promesses), il permet d’être plus précis dans ses prévisions (et donc faire des promesses plus précises) et surtout il aide à conserver en permanence une vision à 360 degrés, à tenir compte des interactions avec les autres.

2. Self Pull

Le selfPull consiste à appliquer la logique du pull à la communication, en particulier en réunion. Autrement dit, au lieu du « push » qui consiste à dire quelque chose dès qu’on le peut ou qu’on le sait, le « pull » consiste à dire les choses au moment où elles correspondent à un besoin d’un autre membre de l’équipe ou de la réunion. C’est en premier lieu un principe d’économie de la parole, que j’ai déjà abordé dans un billet précédent.

Je suis frappé par le nombre de fois où j’entends la remarque : « si quelqu’un ne parle pas en réunion, c’est qu’il ne devrait pas être à la réunion ». C’est surtout une remarque française, et qui est dépendante du secteur d’activité. Plus les processus et les rôles sont clairs, moins on entend cette phrase. Elle n’est pas complètement fausse, dans la mesure où toute communication passe par l’appropriation et la reformulation ; en conséquence, même un participant « récepteur » doit avoir la possibilité, et donc le temps, de s’exprimer. Mais au premier degré, cette formule est une recette pour l’échec des réunions. On provoque, une fois de plus, une « tragédie des biens communs », dans laquelle l’optimisation individuelle du « temps de parole » (la « bande passante » de la réunion)  est au détriment de l’efficacité collective. Le lean et la théorie de l’information se rejoignent pour proposer de ne dire que ce qui est utile au autres (donc ne pas leur répéter ce qu’ils savent déjà) au bon moment. C’est un sujet de méthode collective (organiser une réunion avec un objectif, un agenda et un animateur … cf. Meetings), mais aussi un sujet de culture et de comportement personnel, d’où cette référence au selfLean.

Une partie de ce message correspond au sens commun. Il faut savoir écouter, parler à bon escient, rester synthétique, etc. Une autre partie est vraiment une conséquence d’une vision systémique (maximiser l’efficacité de la réunion en tant que canal de communication), revisitée avec une approche lean (réduire en amont ce qui ne produit pas de valeur en aval). Cette vision systémique se cristallise sur le fait de penser en équipe, pour un objectif commun partagé. Mon intuition est que la pratique du lean doit conduire à une meilleure efficacité en réunion, une fois que chacun peut voir la réunion comme un système de communication.  Je ne participe pas à la vague « anti-réunion », mais je pense que, comme l’email, il s’agit d’un outil mal utilisé et détourné de son objectif. Si les efforts très importants depuis plus de 30 ans pour proposer des méthodes efficaces pour conduire des réunions  n’ont pas les effets positifs escomptés, c’est qu’il existe une dimension culturelle et personnelle.

3. L’idéal du TED Talk

Un des actes courants de communication est la préparation d’une présentation, « de type Powerpoint ».  Dans son petit guide de la conduite du changement, Cecil Dijoux nous inclut un petit résumé de l’idéal courant de la présentation :  une histoire, peu de slides, une photo et une phrase par slide. C’est ce qu’on pourrait résumer par « l’idéal du TED talk ». Comme je l’ai exprimé dans mon billet, je suis un grand supporteur du travail de Cecil Dijoux, que j’ai distribué à mes équipes. Par ailleurs, je suis un fan absolu de TED, qui a significativement amélioré la qualité de mes week-ends. Comme la plupart d’entrevous, je suis dans une admiration totale quand je regarde Elizabeth Gilbert, Brené Brown, Ken Robinson, Daniel Pink, Steven Johnson …

Mais je ne crois pas que le TED talk est l’idéal universel de la présentation en entreprise. Commençons par dire que je ne crois pas non plus que Powerpoint soit un outil épouvantable à éviter. Dans mes livres précédents je me suis plongé sur les travaux de Edward Tufte et d’autres qui ont bien montré les limites et les dangers d’une mauvaise utilisation. Mais, qu’il s’agisse de Powerpoint ou d’un autre, un outil de « slideware » me semble plutôt un bon outil. Lors d’une des formations que j’ai suivies sur ce sujet, on m’a proposé de produire trois choses pour toutes présentation :

• Un support de slides façon « TED talk » (une image, un slogan)
• Un autre jeu de slides à mettre sur mon écran, façon pupitreur, avec plus d’informations
• Une petite note écrite à remettre aux participants, après la présentation.

Il n’y a rien à redire à ce conseil, tant il est juste et pertinent, si ce n’est le fait que je n’ai pas le temps. Pour la plupart d’entre nous, un ensemble de contraintes nous conduisent à communiquer à un rythme qui ne permet pas cette approche qualitative (que j’ai vu fonctionner par ailleurs chez certains de mes amis, pour qui j’ai la plus grande admiration, tel que Philippe Korda). Nous devons donc choisir un mode de production de slides … et je pense que la « théorie unique du TED talk » contient deux erreurs :

• Cela dépend de qui présente ! Pour être efficace avec une présentation « moderne », il faut une bonne dose de charisme, une bonne résistance au stress, une bonne mémoire. Rien à dire lorsque cela marche (Philippe Korda ou Marc Giget sont deux de mes modèles), mais lorsque cela ne marche pas, il ne reste plus rien. J’ai vu des exemples criants dans mon expérience professionnelle : on admire les photos, on suit tranquillement … et 30 minutes après être sorti, je suis incapable de citer une seule idée du talk auquel je viens d’assister.
• Cela dépend de qui écoute ! A la fois le type de l’audience et son type de motivation. L’audience TED, dans la salle ou l’internaute, ne représente pas le cas typique dans une entreprise.  Pour des participants qui cherchent à apprendre ou qui veulent des solutions à leurs problèmes, il faut s’appuyer sur la mémoire photographique. Pour des ingénieurs formés à l’analyse, fournir des schémas est une bonne pratique. Et ce n’est pas un problème si chacun ne retient que 10% de ce qui est présenté … ce qui compte, c’est la valeur générée pour le participant par le fragment qu’il s’est approprié. Cela se complique dans l’entreprise, où une partie de l’audience « écoute à un niveau méta », non pas pour assimiler ce qui est dit, mais pour se forger une opinion sur : l’orateur tiendra-t-il sa promesse (livraison à l’heure) ? est-il en contrôle ? est-ce que ce sujet est pertinent ? est-ce qu’il s’appuie sur les bonnes ressources ? etc.

Comme je pressens que cette petite digression va m’apporter des commentaires critiques, je tiens à préciser deux choses. Premièrement, le stress,  le charisme et la mémoire, cela se travaille. Donc oui, une présentation cela se répète, et cela s’optimise par le feedback. Deuxièmement, il y a des principes universels dans les recommandations des « TED talks » : il faut surprendre, il faut trouver des formules et des slogans faciles à mémoriser, il faut raconter une histoire, il faut peu de slides, il faut répéter ce qui est clé, etc.  Mais mon contrepoint, dans une philosophie lean, tient en deux idées : s’adapter à son audience et conserver une bonne dose d’humilité.

4.  SelfMuda

Le dernier exemple de principe lean qui se décline de façon individuelle est que pour être agile, pour être réactif, pour pouvoir accélérer … il faut être « léger ». Donc pour être plus efficace et plus productif, il faut maîtriser sa charge de travail – cf. l’article du New York Times « Relax ! You’ll be more productive »,  et rester dans une zone de charge qui permet d’être flexible.  Le lean donne à la fois la direction (alléger la charge pour être plus réactif) et les outils pour maîtriser le temps et éliminer ce qui n’apporte pas de valeur (le muda). Le « self Muda », c’est l’allègement systématique et continu de son ensemble de tâches quotidiennes pour enlever celles qui n’apportent pas de valeur à ses « clients » dans l’entreprise.

L’outil évident pour contrôler son allègement de charge est l’agenda. La pratique du selfLean enseigne de garder suffisamment de zones libres. Ce n’est pas une idée nouvelle, la plupart des grands patrons la pratique depuis des décennies. Comme je le raconte souvent lors de mes conférences, j’ai compris que ce principe lean s’appliquait à ma propre activité lorsque j’étais DSI, lors d’un déjeuner en 2005 avec Philippe Montagner, PDG de Bouygues Telecom. Remplir son agenda consiste à optimiser sa propre production de valeur, tandis que garder des zones libres consiste à mettre sa valeur au service des autres. Plus on optimise son efficacité propre (avec un taux de charge utile qui s’approche des 100%), plus on augmente la latence de toute action inopinée initiée par une demande d’un personne tierce (toujours notre bonne vieille théorie des files d’attentes –cf. Reinersten).  Le selfLean, c’est accepter de perdre 20% d’efficacité pour en donner 200% aux autres. 

S’alléger ne veut pas dire ne pas anticiper. C’est une des erreurs les plus courantes, de confondre le « pull »/ « JIT » avec le fait de ne plus faire de travail de préparation, d’anticipation. Une fois de plus, je me réfère à François Julien et son livre « Conférence sur l’efficacité » : il faut savoir cultiver son « potentiel de situation ». Le JIT s’applique aux chaines causales, aux dépendances claires formalisées par un processus. Mais l’efficacité et le succès (qui sont indissociables) ne s’appuient pas seulement sur un ensemble fini, déterminé, catalogué de causes. Ils s’obtiennent également en utilisant dans l’instant, de façon réactive, des capacités que l’on développe bien avant, par anticipation. Il faut relire Jeffrey Liker pour comprendre que c’est précisément la philosophie de Toyota. Le kaizen est un outil de développement de compétence, pour enrichir ce « potentiel de situation ». Il s’agit à la fois de compétences métiers, d’apprentissage systémique, et de compétences coopératives. L’essentiel, qui est très bien expliqué dans « Le Management Lean » (achetez-le et offrez-le à vos amis, nous avons enfin un livre de référence en français J), c’est que la pratique du lean développe les compétences qui permettent de s’adapter, à la fois au jour le jour et dans les crises. Je vous recommande également  l’excellente vidéo de Philippe Gabilliet « Le facteur chance ? ».  Dans la tradition de Pasteur – « le hasard sourit aux esprits préparés », la chance dont il parle est exactement le potentiel de situation de François Jullien. Cela se travaille, et c’est précisément un travail d’anticipation, mais pas de prévision.

Le « selfKanban » est un excellent outil pour alléger sa charge comme cela a été dit plus tôt. Mais si l’on y réfléchit, cette recherche de la suppression des tâches qui n’apporte pas de valeur peut s’appliquer dans des directions multiples. Dans la pratique du courriel, on retrouve naturellement :

• Qu’il est dommage d’avoir à nettoyer des messages périssables qui n’ont pas de raison à être conserver, et c’est pour cela qu’il faut préférer l’instant messaging,
• Qu’il est dommage d’envoyer en push un message à un destinataire qui n’a pas le temps de le lire. On retrouve ici la thèse du LEMM (lean email management) que j’ai déjà évoquée.
• Qu’il est dommage d’avoir à classer les documents que l’on garde « comme référence », et qu’il faut préférer l’auto-organisation des blogs et outils de partage communautaire. L’auto-organisation en « folksonomy » est un atout fondamental des plateformes 2.0. Conserver l’email est une perte monumentale d’énergie par réplication. Et croire que le « search » est la solution (je ne range rien mais je retrouve tout par mot clé) ignore l’importance fondamentale de la sérendipité (retrouver ce qu’on ne cherche pas). 80% de l’innovation vient de tisser un lien entre deux choses, et le rangement par catégorie est ce qui permet de trouver des liens entre des choses apparemment sans rapport.

Comme dans le cas des réunions plus tôt, ceci n’est pas une critique de l’email, mais bien une invitation à visiter l’efficacité des outils à travers une approche systémique et un ensemble de principes proposés par le lean.

Entretien avec Tim Equysse, le candidat qui part battu d’avance

J’ai eu l’opportunité de rencontrer Timothée Equysse lors de la conférence CASPI 2013 à Marseille. CASPI (Conférence sur l’Application de la Systémique aux Problèmes Insolubles)  est une conférence peu connue et quelque peu ésotérique sur les systèmes complexes qui rassemble avant tout des chercheurs français mais également quelques européens. L’intérêt de cette conférence, qui ressemble plus à un workshop, est d’attirer des participants de tous les horizons, y compris des acteurs du monde politique.

Tim Equysse est un conseiller général d’Ile-de-France qui est un avide lecteur de Nassim Taleb (Antifragile), de Acemoblu & Robison (Why Nations Fail) ou encore de Brynnjolfsson & Mc Afee (The Race Against the Machines). Ces trois livres ont certainement nourri ma réflexion politique ces derniers mois et nous avons rapidement sympathisé. Il a fait sienne la remarque de Nassim Taleb : « the central problem we face with top-down tampering with political systems … » et prône une action « émergente » sur les causes profondes plutôt que « volontaire »  et « top down » … sur les symptômes. J’ai apprécié son approche qui relève du « jardinage », mais je lui ai fait remarquer que ses propositions avaient peu de chance de plaire aux électeurs. Sa réponse est qu’il cherche à éduquer, face à des choix difficiles, plutôt que de convaincre. Tim s’inscrit dans la ligne de François Bayrou, mais plutôt que de rassembler « à droite et à gauche », ses dix propositions sont de nature à faire fuir les électeurs de droite comme de gauche.

Voici un petit résumé de son programme, avec mes propres termes systémiques sur le discours de Timothée, qui est plus politique et plus structuré que ce que j’en rapporte (Tim est diplômé du Master de Systèmique Complexe Appliquée aux Territoires de l’université de Toulouse avant de faire l’ENA – Promotion Hobbes).

1. Dans une approche lean qui favorise le lead time et les petits lots, Tim propose de fluidifier le marché du travail, d’une part en facilitant grandement l’embauche et le licenciement et, d’autre part, en changeant la granularité pour faciliter les tâches de courtes durées et à charge partielle (quart de temps, mi-temps, etc.). Le marché du travail doit permettre de favoriser « le mode projet » dans lequel beaucoup d’individus gravitent autour des entreprises avec un ou plusieurs contrats, avec un modèle hybride d’auto-entreprenariat et de portage salarial.
2. Un des principes systémiques est l’adaptation à l’environnement, c’est pourquoi Tim Equysse propose de réduire les salaires en les compensant par une réduction du coût de la vie pour les besoins élémentaires. « Le Monde est plus grand que la France, c’est à nous de s’adapter et pas l’inverse ». Son idée est de réduire progressivement le SMIC au fur et à mesure que les actions de l’état pour réduire le coût de ces fonctions primaires (logement, alimentation,  transport et chauffage, santé, éducation) sont effectives.
3. Tim est un adepte de l’homéostasie, c’est pourquoi il cherche à progresser par petits déplacements, en constatant les effets avant de poursuivre, ou non, la modification. Par exemple, il souhaite supprimer la fiscalité qui pèse sur le travail (pour remettre la France dans un contexte compétitif au plan mondial). Son approche consiste à supprimer de façon progressive les taxes/impôts/prélèvements qui sont attachés aux salaires, tant que le taux de chômage est trop important et que les balances de la France sont déséquilibrées. Il ne sait pas jusqu’où il faut aller et ne prétend pas le savoir.
4. Sa vision systémique le conduit à s’intéresser aux flux de valeur ajoutée et à prôner une taxation finale qui ne décourage pas plus la création de valeur sur le sol français que celle qui a lieu à l’étranger. Cela conduit à une « TVA sociale » qui rappelle certaines propositions faites par les deux camps, mais qui va plus loin. Non seulement cette taxation inclut une taxe carbone payée par les consommateurs pour favoriser l’économie locale, mais elle renforce la segmentation entre usages de nécessité et usages de confort, en reprenant le concept de panier énergétique du gouvernement socialiste actuel.
5. Tim est l’inventeur du concept de « bouclier fiscal dynamique » dont le principe est de limiter les prélèvements et impôts à un pourcentage qui est égal à l’âge du contribuable (plafonné à 65 ans). Cette asymétrie a pour but de favoriser la création de valeur chez les plus jeunes et d’encourager la solidarité des plus âgés, qui sont par construction plus responsables de l’état pitoyable de notre dette nationale. Lorsque je lui ai fait remarquer qu’il combinait l’impopularité du concept de « bouclier fiscal » avec la provocation d’un discours qui remet la génération « sénior » face à ses responsabilités, il m’a fait remarquer « qu’au moins, il serait populaire auprès des footballers ».  
6. Le mémoire de Master de Tim portait sur la cybernétique et les mécanismes de contrôle asservis, il en a conservé un goût pour la régulation auto-adaptative. Sa proposition est d’imposer un (faible) taux de réduction des dépenses de l’état en fonction de la taille de la dette, au-delà de ce qui est raisonnable. A 80% du PNB, une réduction de 2% par an est demandée, à 100% on passe à 4%. Cela rappelle le « fiscal cliff » américain, mais c’est un mécanisme continu et plus doux, mais qui joue sur les effets de composition. En exigeant des efforts continus de réduction de quelques pourcents, on évite les « coups de hache » du modèle américain. L’état est libre de jouer sur les recettes pour s’adapter à la conjoncture, mais un mécanisme constitutionnel encadre ses dépenses.
7. Timothée Equysse est persuadé que le coût de l’énergie est une variable systémique clé pour permettre à l’écosystème industriel français de regagner en compétitivité. Ses positions en faveur de l’énergie nucléaire et de la prospection des gaz de roche-mère n’ont pas été appréciées pendant la conférence. Tim n’est pas un « conservateur énergétique », il prône une réduction de la consommation et l’adaptation progressive à la raréfaction programmée (à long terme) des énergies fossiles, mais il souhaite que cette adaptation soit financée par des modèles vertueux au-dessus d’une énergie produite à un coût compétitif par rapport à la scène internationale.
8. Pour ce qui est des retraites, Tim a été très impressionné par Philippe Aghion et le modèle Suedois. Il est possible de construire un modèle équilibré qui s’appuie sur la flexibilité. Tim avait proposé une équation qui résout le problème, mais je n’ai pas eu la place de la noter dans la marge de mon cahier. On retrouvait un principe de retraite à points, avec un minimum garanti et une valeur dynamique du point qui reflète la santé de l’économie.  Tim a commencé par rappeler que les retraites devaient baisser, mais que la combinaison d’une activité rémunérée et d’une retraite fonctionnait très bien dans de nombreux pays.
9. Il s’inspire également du modèle Suédois pour proposer un plan de compétitivité numérique qui est beaucoup moins timoré que ce qu’on proposé les différents gouvernements ces dix dernières années. Il veut garantir à tous les citoyens une infrastructure numérique en termes de réseaux, données et moyens de calcul. La Suède a subventionné l’achat des PC par les citoyens pour augmenter la pénétration de l’économie numérique. La Corée soutient son industrie et ses opérateurs avec des réglementations et des conditions qui favorisent l’investissement et le développement. Tim souhaite que l’état investisse dans des infrastructures pour que chacun, citoyen ou entrepreneur, ait accès à la fabrique numérique (y compris l’accès aux données publiques) qui nous permette d’être dans le peloton de tête dans la course à l’innovation numérique.
10. Ce qui m’a le plus intéressé dans l’exposé de Tim lors de la session de CASPI (il intervenait dans la session du 22 Février intitulée « Le déclin est-il une spirale inéluctable ? ») est précisément son analyse sur les causes profondes de notre déclin. Il est parti d’une chaine causale fort simple :  valeurs (a sens de la  culture) > éducation > connaissance > entreprenariat > valeur (au sens financier). Il en a déduit des « mesures de jardinage » pour travailler sur nos causes profondes, pour remettre l’éducation classique et le savoir à l’honneur. Il a beaucoup insisté sur ce point « Un pays dans lequel les parents d’élève insultent, voire frappent, les enseignants est gravement malade, et très mal disposé à jouer un rôle proéminent dans 50 ans ». Certaines de ses propositions sont iconoclastes, comme celle de faire de l’anglais la seconde langue officielle de la France. Il nous a démontré que les pays de l’Europe du Nord qui ont plus ou moins suivi cette voie en ont tiré un véritable avantage. Tim propose également une intensification des dépenses de l’état en recherche fondamentale. Sa position est que le rôle de l’état n’est pas l’innovation mais le développement du savoir et des connaissances.

Après la session, nous avons discuté autour d’un café et je lui ai demandé si son insistance sur la taxe carbone était liée à la menace du réchauffement climatique. Sa réponse m’a surprit, pour lui le réchauffement climatique est un défi important du 21e siècle, mais ce n’est que le deuxième, et les conditions d’action auront changé lorsque l’ensemble du monde s’y attaquera sérieusement. « Il est clair que l’humanité va devoir affronter le réchauffement climatique, précisément parce qu’il reste encore assez d’énergie fossile à bas prix, mais elle le fera avec un contexte technico-économique que nous ne connaissons pas encore ». Le premier grand défi est l’adaptation au changement radical de la nature du travail et de sa distribution dans le monde. « Nous ne voyons que la première phase, qui est liée à l’existence de plusieurs milliards d’humains qui sont éduqués, on envie d’apprendre et de sont prêts à travailler avec un effort soutenu».  Dès qu’on voyage dans le monde, on est frappé par ces pays qui ont investi massivement dans l’éducation il y a quelques décennies et qui commence à en tirer les bénéfices. Mais la deuxième phase se prépare, celle de l’automatisation massive du travail, sous toutes ses formes, telle qu’elle est décrite dans « The Race Against the Machines  ».  Même si nous ne sommes pas encore dans le monde de « Real Humans », il faut commencer à réfléchir à ce qui va se passer. La révolution NBIC est en route, elle va transformer notre vie au 21e siècle plus profondément que nous ne sommes capables de le prévoir.

Dans cette redistribution globale et massive des tâches et du travail, la solidarité est une valeur fondamentale. Sans cette solidarité, les décennies qui viennent vont mettre à mal le tissu social et mettre en tension nos sociétés occidentales. Mais comme l’explique Tim, « la solidarité n’est pas la confiscation de l’initiative, la boucle de l’entreprenariat et de l’initiative personnelle reste vitale ». C’est la grande leçon de « Why Nations Fail », et c’est une leçon systémique : les nations qui réussissent d’un point de vue économique s’appuie sur la protection des boucles positives initiative/récompense à l’échelle globale, pour chaque citoyen, ce que les auteurs appellent « inclusive economy ». Il faut cultiver « les petites fleurs » de la création de valeur, et surtout ne pas taxer l’espoir. Les « taxes symboles » qui stigmatisent la réussite ont un effet négatif sur tout ceux qui rêvent un jour de cette réussite, « et ils sont bien plus nombreux que les vrais millionnaires ».  « Il ne faut pas instituer la jalousie en vertu civique ». Si l’égalité en droit et en dignité de notre de devise nationale se transforme en revendication de confiscation, l’esprit d’initiative et d’entreprenariat sera inexorablement mis à mal. C’est la fraternité qui nous permettra de traverser la révolution profonde du travail que le 21e siècle nous réserve.

Tim s’est appuyé pendant sa présentation sur les six « killer apps de la prospérité » de Nial Ferguson. C’est ce qui permet de comprendre pourquoi les valeurs (« work ethic » : le goût de l’effort et du travail, éducation, valorisation du savoir) sont déterminantes pour la réussite des sociétés.  L’événement majeur de ce début de siècle est la fin du « great divide » :  le reste du monde a adopté les « killer apps » de la prospérité occidentale, au moment ou nous commençons à oublier les valeurs de nos ancêtres. Je vous livre sa conclusion que je partage :  lisez « Why Nations Fail » et regardez Nial Ferguson sur TED !

Petit guide de la conduite du changement de Cecil Dijoux

Contrairement à mon habitude, je vous laisse un court billet ce week-end qui a pour but de partager la sortie de l'e-book "Petit guide de la conduite du changement dans l'économie de la connaissance", proposé par Cecil Dijoux, l'auteur du blog hypertextual. Je suis un lecteur régulier de ce blog, que j'apprécie beaucoup en particulier à cause de la qualité des revues de livres, et également d'excellentes citations que Cecil propose régulièrement. Je suis un peu biaisé car j'apprécie les mêmes lectures que Cecil Dijoux, en particulier la littérature américaine, mais j'apprécie particulièrement la vision systémique de Cecil (globale et profonde), comme par exemple dans cet article que j'ai cité récemment.

Ce petit livre est court par le format (moins de 100 pages), mais il est très riche car extensible sous forme d'hyperliens dans le texte, ce qui permet de le lire avec des degrés différents. C'est une synthèse remarquable des meilleurs livres sur la conduite du changement, qui réussit le tour de force à être très intéressant lorsqu'on connait déjà ces livres et très accessible lorsqu'on ne les connait pas. C'est une synthèse orientée sur le sujet de la conduite de changement, et non pas une encyclopédie du management, il y a donc un biais éditorial de l'auteur, qui choisit de mettre en avant certaines choses plus que d'autres. Comme je fais la même chose dans ce blog, cela ne me surprend pas, mais il est clair que toute présentation du lean en une page (section 6.3) ouvre facilement un débat.

Ce e-book est publié en Creative Commons, et c'est une très belle contribution à la communauté, que je compte bien utiliser dans ma vie professionnelle. Il existe de nombreux livres sur la conduite du changement, mais celui-ci est à part, proche des livres collectifs d'Octo (Les Géants du Web ou Partageons ce qui nous départage), avec ce mélange de concision, d'efficacité et de principes tirés des meilleurs ouvrages. Même pour ceux qui sont familiers du sujet et des ouvrages en question, ce petit livre est un "précis de management", une façon de classer et réorganiser ses idées pour être encore plus efficace.

Je ne vais surement pas faire un résumé d'un livre qui est une synthèse, mais voici trois réflexions survenues pendant la lecture:

• Le débat sur la nature top-down ou bottom-up du changement est stérile, car il faut les deux. Il faut faire émerger le changement, d'une façon bottom-up, car ce sont les acteurs qui changent, pas les managers, les consultants ou les pilotes de projets. En revanche, il y a bien un rôle top-down pour celui qui cherche à transformer une organisation. Je trouve une fois de plus que le jardinage est une excellente métaphore. Le jardinier ne fait pas le travail, il laisse la nature travailler, mais il la guide constamment, à la fois en favorisant les causes favorables (labour, engrais, désherbage, ...), et aussi en posant certaines contraintes (tuteurs, bordures, taille, etc.).
• Mettre en place le changement s'appuie sur les rituels et les pratiques. C'est un des thèmes de mon dernier livre, mais j'ai nettement renforcé cette conviction depuis 3 ans. C'est une obsession du lean façon Toyota - Je suis en train de lire "Toyota Kata" de Mike Rother, un des livres cités par Cecil - , mais aussi des méthodes agiles telles que le SCRUM. C'est très bien souligné par les frères Heath dans "Switch - How to change things when changes are hard" : Build the habits.
• Manager, c'est apprendre. De la même façon, cette idée peut sembler éculée, mais la lecture du livre de Cecil Dijoux m'a encore renforcé dans cette conviction. Les managers doivent passer plus de temps sur le terrain, écouter et poser des questions. Dans un monde complexe qui change rapidement, c'est essentiel pour eux-mêmes. Mais c'est encore plus important pour les acteurs, car la méthode du questionnement fait progresser  toute l'entreprise, pas simplement celui qui pose les questions :)  J'ai particulièrement apprécié la section 4 qui, à la suite d'Edgar Stein, présente la culture d'entreprise comme un outil pour réduire l'anxiété de l'apprentissage. Cette remarque me semble très profonde et très pertinente par rapport à ma propre expérience dans des grandes entreprises.

Je termine en détournant une très belle citation de l’entraîneur du FC Nantes, Daniel Jeandupeux : "pour créer du beau jeu, il faut toujours donner le ballon à un partenaire en mouvement". Cecil Dijoux nous propose cette citation pour illustrer l'importance des principes, mais il me vient à l'esprit que c'est une belle définition d'une organisation agile de développement :)

Antifragile : une règle de vie face à la complexité

J’ai eu le plaisir d’intervenir la semaine dernière lors de l’inauguration de l’IRT SystemX. Mon keynote portait sur les défis de l’ingénierie des systèmes de systèmes, sa vidéo est diponible ici. Parler d’un tel sujet en vingt minutes a été l’occasion choisir les principales idées développées dans ce blog sur les systèmes complexes. Je me suis abondamment servi des contributions de Nassim Taleb – par exemple dans « The Black Swan » - et de son livre « Antifragile : Things that Gain from Disorder » qui va être le sujet de ce billet.

Nassim Taleb est un de mes auteurs préférés, et ce livre m’a enchanté. Il s’agit d’un véritable « manuel de vie », un livre profond à méditer tranquillement, devant sa cheminée ou son jardin. Je vais ici vous livrer une synthèse des idées qui sont les plus applicables à mon domaine personnel d’intérêt et de recherche. Pour éviter une liste « à la Prévert » qui nuirait au plaisir de la lecture, j’ai regroupé mes notes en cinq paragraphes, autour de cinq  concepts :

1. Un système est « antifragile » si son exposition aux aléas de son environnement le renforce au lieu de le détruire ou de l’user. On reconnait ici tout de suite la propriété des systèmes vivants/organiques par opposition aux systèmes matériels/inertes. On est bien à l’opposé d’un système fragile qui casse ou se détériore face à un choc. Un des corolaires fondamentaux est que l’homéostasie  (équilibre) d’un tel système se définit dans le mouvement et le changement perpétuel : « For something organic, the only stable equilibrium (sans mouvement) is death » (et pas vraiment pour longtemps :)). Les livres précédents de Taleb doivent nous convaincre d’accepter la variabilité et la nature aléatoire de notre environnement ; ce livre nous donnes des clés pour construire des systèmes – au sens large, incluant notre propre vie – qui bénéficie de ces aléas et de ces chocs (dans une certaine mesure). Le concept d’ « antifragile » ne s’oppose pas à la fragilité : « Some parts on the inside of a system may be required to be fragile in order to make the system antifragile as a result ». On est très proche de l’éloge de la fragilité développé par Xavier Le Pichon.
2. Il ne faut pas essayer de contrôler / maitriser les systèmes complexes par une action volontaire « top-down » (« Do not top-down tinker with complex systems »). Dans la lignée de Kevin Kelly, Taleb nous montre les désastres de l’absence d’humilité lorsqu’on souhaite piloter de façon hiérarchique, en contrôle-commande, des grands systèmes. L’exemple des grandes famines en Chine (30 millions de morts entre 1959 et 1961) est saisissant. Le centralisme de l’état a échoué là ou – probablement – un contrôle distribué et organique aurait été beaucoup plus efficace – c’est ce que l’analyse des historiens a mis à jour. A la suite d’Edward Deming (« cherish your errors »), Taleb déclare « Thank you, errors ». Les aléas, les imprévus et les efforts d’adaptation permettent d’éduquer et de renforcer le système. Une signature de la complexité est que « la vérité réside dans les nuances » et que la logique (en tant que méthode rigoureuse d’analyse et de pilotage) est vouée à l’échec face à la complexité du monde organique. Il faut à la fois de l’humilité devant les systèmes complexes et un respect de la nature, en tant que système qui  a fait la preuve de sa résilience « what Mother Nature does is rigorous until proven otherwise ; what humans and science is flawed until proven otherwise ».
3. Dans un monde complexe, il faut accueillir et accepter la nature aléatoire des événements et ne pas chercher à prévoir pour maîtriser. « Our record of understanding risks in complex systems (biology, economics, climate) has been pitiful, marred with retrospective distortions (we only understand the risk after the damage takes place, yet we keep making the mistake). » Cela n’empêche pas de se préparer, mais en se concentrant sur la réaction plutôt que sur l’illusion de la prévision (on retrouve ici le potentiel de situation cher à François Jullien). « The payoff, what happens to you (the benefit or harm from it), is always the most important thing, not the event itself ». Accepter la “non-prévisibilité” est une attitude face à l’existence : “If I could predict what my day would exactly look like, I would feel a little bit dead ». Cette tension “preparation versus prevision” s’exprime sous le concept d’option. L’option est le mécanisme unitaire de la construction d’un système antifragile, c’est la capacité à jouer sur l’asymétrie en utilisant notre rationalité pour se préserver de ce qui est mauvais et profiter de ce qui est bon. Le principe des options remonte à Thales de Milet. Un point clé qui revient tout au long du livre est qu’il n’est pas besoin de comprendre le sous-jascent pour exercer une option, ce qui explique l’adéquation avec la complexité : « When you are fragile you need to know a lot more than when you are antifragile. Conversely, when you think you know more than you do, you are fragile (to error) ». Cela nous conduit à cette très belle citation de Paul Valery: “Que de choses il faut ignorer pour agir ».
4. L’attitude la plus efficace face à la complexité est la procratination, « festina lente » : se hâter lentement. «Procrastination turned out to be a way to let events take their courses ». Je retrouve ici des principes lean consistant à retarder la prise de décision « au dernier moment, en mode pull, plutôt que de la prendre trop tôt, en mode push ». L’autre principe lean est le célèbre « less is more », que l’on retrouve plusieurs fois dans ce livre. Par exemple avec la constatation que les règles et les méthodes les plus simples fonctionnent souvent mieux « simpler methods for forecasting and inference can work much, much better than complicated ones ». « A complex system, contrary to what people believe, does not require complicated systems and regulations and intricate policies. The simpler the better”. Je retrouve également les principes du « calm computing » dans la phrase « technology can cancel the effect of bad technologies, by self-subtraction ». La procrastination dont il s’agit ici est celle de la décision, pas celle de l’action. Au contraire, le livre en entièrement tourné vers l’action, sous une forme itérative de petits pas que ne renierait pas Eric Ries dans « The Lean Startup ». Taleb nous raconte l’histoire de la mise au point des avions à réacteur (« jet engine », au chapitre 15) : « Scranton showed that we have been building and using jet engines in a completely trial-and-error experimental manner, without anyone truly understanding the theory ». L’innovation est un processus antifragile, qui se produit lorsque l’action rencontre l’imprévu et l’aléatoire. « There is something sneaky in the process of discovery and implementation. We are managed by small (or large) accidental changes, more accidental than we admit. We talk big but hardly have any imagination, except for a few visionaries who seem to recognize the optionality of things. We need some randomness to help us”.
5. « The Soviet-Harvard illusion »: méfiez vous des épiphénomènes dans les systèmes complexes. Attention à la « narrative fallacy » : à cette volonté de tout vouloir comprendre, en confondant souvent cause et corrélation. Un des axiomes des systèmes complexes est que les chaines causales sont difficiles à démêler et à interpréter. Cette illusion – je vous laisse lire le chapitre « lecturing birds on how to fly » pour savourer le comportement « soviétique/Harvard » -  consiste à se tromper dans l’ordre des chaines de causalités et confondre la cause et l’effet. Ce comportement favorise le modèle, puis l’analyse sur la réalité, et conduit à inférer une supériorité de la science théorique sur la science appliquée, de la technique sur la pratique. Taleb se situe résolument dans l’approche inverse – que j’associe naturellement au lean façon Toyota – qui place la pratique, l’action et la réalité concrète à la source. Ceci conduit Taleb à postuler : « Wisdom in decision making is vastly more important – not just practically, but philosophically – than knowledge”. “I ‘ve had a hard time conveying to intellectual the intellectual superiority of practice”. Cette méfiance vis-à-vis des corrélations sans signification se retrouve à la fin du livre avec une courbe passionnante pour les amateurs de “Big Data”. Taleb illustre une loi statistique sur les corrélations qui apparaissent naturellement lorsqu’on augmente le nombre de variables. « If I have a set of 200 random variables, completely unrelated to each other, then it would be near impossible not to find a high correlation of sorts, say 30 percent, but that is entirely spurious”.

En refermant le livre, l’idée qui me vient à l’esprit est que Nassim Taleb lui-même est antifragile : plus il rencontre d’opposition, de personnes et comportements qui l’énervent, plus il devient intéressant. Ce livre contient un bon nombre de portraits au vitriol et de critiques acerbes de certaines professions. Je suis prêt à parier que certains seront agacés par de tels propos, et par une forme de complexe de supériorité qui est à peine voilé (d’où des phrases comme « What is nonmesureable and nonpredicatble will remain nonmeasurable and nonpredictable, no matter how many PhDs with Russian and Indian names you put on the job – and no matter how much hate mail I get »). Mais les autres éprouveront un véritable plaisir intellectuel, celui de remettre de l’ordre dans leurs observations et de mieux comprendre le monde qui nous entoure. Le comportement antifragile existe autour de nous. Par exemple, le mécanisme des stock-options, bien plus que de récompenser la performance de l’entreprise (qui est plus ou moins reflétée,  avec un décalage temporel, par le marché), est un système antifragile qui récompense la fidélité : sur une longue période, le facteur multiplicateur des options récompense en premier lieu la variabilité.  Il est préférable de traverser des périodes d’oscillations qu’une croissance lente et régulière.

Pour conclure, il est facile de voir ce que j’ai pu tirer de ce livre pour mon intervention à l’IRT sur les systèmes de systèmes :

• Il faut embrasser l’irrégularité et les aléas de nos environnements, penser nos systèmes sous forme de processus en perpétuel mouvement.
• Il faut accepter l’asymétrie entre la prévision/analyse qui est soit très difficile, soit impossible, et l’action contingente. C’est la base de l’approche Chinoise du potentiel de situation.
• Il faut conserver une bonne dose d’humilité en matière de systèmes complexes, qu’il s’agisse de comprendre ceux qui existent ou d’en construire de nouveaux.

Organisations, Excellence et Management

Ce billet de fin d’année sera quelque peu déstructuré car je vais faire le compte-rendu de deux livres, dont le premier que je n’apprécie que modérément. Pourquoi en faire alors le compte-rendu ? Parce que les deux sont des livres importants, en plein dans le sujet du cœur de ce blog, et dont le sérieux et la rigueur font qu’ils sont quelque peu « incontournables ». Le second, que j’aime beaucoup, constitue la réponse aux objections du premier livre. Commençons par le premier « Les Organisations – Etats des savoirs », sous la direction de Jean-Michel Saussois. C’est un ouvrage collectif, avec une très belle liste de signatures. Dans la tradition des billets de ce blog, voici un résumé incomplet de quelques points qui m’ont intéressé :

• Le livre fait justement une grande part aux idées et à l’œuvre de James March. On y trouve un éloge du « slack », la marge de manœuvre nécessaire à l’ajustement et à la coopération (cf. Yves Morieux). « Ce qui permet le maintien d’un équilibre dans l’organisation, c’est l’existence d’une marge entre les ressources disponibles et les besoins nécessaires à la marche normale ». Dans une interview de James March, celui-ci revient sur le « garbage can decision model » (qui est souvent cité à tort par de gens qui surévaluent le coté péjoratif de « garbage can »). Deux citations éclairantes : « Quand une organisation met en relation des problèmes et des solutions, ce n’est pas pour des raisons fonctionnelles, c’est plus prosaïquement parce qu’ils se sont présentés au même moment ».  « on constate que les individus dans les organisations for énormément de choses simultanément … En conséquence, les décisions prises dépendent beaucoup des flux d’arrivée des problèmes ». Il y dans cet interview des passages remarquables pour comprendre l’importance de la gestion du temps (cf. Mintzberg) et le fait de faire moins de choses à la fois, mais de les faire bien et surtout plus vite (cf. lean management). On retrouve ce sujet dans l’article de Jacques Rojot: « Les membres (de l’entreprise) varient dans la quantité de temps, d’attention et d’efforts qu’ils apportent aux activités possibles, et en particulier aux décisions ».
• Une autre idée intéressante de March, que je retrouve en ce moment dans «Antifragile » de Nassim Taleb, veut qu’apprendre lentement soit un excellent filtre contre le mouvement Brownien. Cela vaut pour l’individu (apprendre dans un livre plutôt que dans un article, dans un article plutôt que dans les nouvelles, pour favoriser la prise de recul et éviter les « vérités de l’instant ») comme pour les entreprises (March propose le paradoxe suivant « les entreprises qui s’adaptent lentement ont souvent de meilleurs résultats à long terme » - je reviendrai sur ce type de paradoxes en conclusion).
• La contribution que je préfère est la « théorie de la traduction » dans le chapitre de Philippe Bernoux. C’est une vision très juste de l’innovation, qui s’appuie sur le fait que les messages sont reçus, pas seulement en fonction de leurs qualités intrinsèques, mais des stratégies des récepteurs. On retrouve ici mon analyse des subtilités de la communication. « Le cœur de la théorie de la traduction est constitué par l’idée qu’un fait n’a pas d’intérêt intrinsèque, qu’il ne porte de force que dans la mesure où il est mis en chaîne ou en réseau avec un ensemble, des acteurs, seuls capables de lui donner vie ». Cette citation exprime bien mon intuition de l’innovation digitale.
• L’article de Jean-Michel Saussois « Coordonner, Coopérer, Adhérer. Les enjeux du management » porte précisément sur le cœur des thèmes de ce blog. Il commence par un rappel des idées fondatrices de Fayol (management = prévoir, planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler), ce qui est fort pertinent mais me rappelle qu’il existe un excellent livre de Bruno Jarrosson « 100 ans de management » que je conseillerai fortement à la place de celui-ci. La décomposition que propose l’article est intéressante et l’importance placée sur l’adhésion est judicieuse, mais la conclusion « Finalement, le retour aux valeurs sures que sont les pères fondateurs du management demeure la seule attitude réaliste pour résister à cette tourmente des idées » ne me convainc pas. L’importance de la complexité croissante est abordée, mais les conclusions ne sont pas tirées et il y a plus dans le « Toyota Way » que l’application de quelques principes intemporels. Au lieu de citer sans arrêt mon propre livre sur le management « post-Taylor », je vous encourage à lire la description de l’entreprise « post –Taylor » de BetaCodex. Les douze principes sont sans surprises, mais ils démontrent que le savoir collectif a cristallisé autour d’une vision qui est très différente de celle de Jean-Michel Saussois « The 12 laws of the codex articulate a coherent new leadership model that is opposed to the command-and-control management model which thought leaders like Frederick Taylor, Henri Fayol, Alfred Sloan, or Henry Ford developed about 100 years ago. »
• L’article de Eugene Enriquez « Pouvoir et désir dans l’entreprise » est également au cœur du sujet. L’introduction est séduisante : « l’entreprise n’est pas cet endroit incolore et sans saveur dont nous parle les consultants d’organisations. Elle est pleine de bruits et de fureurs, et dans ce sens elle est à la fois espace de vie et espace de mort ». Malheureusement, on reste sur sa faim et la tonalité générale me semble trop négative. L’importance du désir de reconnaissance et du désir d’estime de soi est justement soulignée, avec un lien évident sur les thèses de Daniel Pink. Mais il manque beaucoup de structure, il vaut mieux relire « Reframing Organizations » de Bolman et Deal, en particulier les chapitres sur les rôles politique et symboliques du management. L’article d’Isabelle Berrebi-Hoffmann « Des mondes du travail sans hiérarchie ? » porte également sur le pouvoir : « Les regards actuels occultent trop souvent la réalité du pouvoir dans les nouvelles formes d’organisation ».  Elle développe une idée classique mais intéressante : la règle comme rempart à l’arbitraire (relire François Dupuy, la bureaucratie a quelques mérites). Sous sa forme duale cela devient « Si les liens hiérarchiques s’en trouvent desserrés du fait de l’autonomie à la base des entreprises, le pouvoir hiérarchique en ressort renforcé ».
• Pour finir, j’ai bien sûr apprécié l’entretien avec Henri Mintzberg « Trop de changement, c’est l’anarchie » - la citation dont le titre est extrait est : « Il faut souligner que le changement sans arrêt, c’est l’anarchie. Il faut changer quand c’est nécessaire, mais pas en permanence ». On y retrouve son plaidoyer pour « l’adhocratie » : « La technologie, la connaissance, la créativité, le travail en équipe : tout cela pousse vers d’adhocratie ». Mintzberg structure les organisations en fonctions de modes de division du travail et des moyens de coordination (pour ceux à qui cela avait échappé, mes travaux de modélisation sont dans la ligne directe de Mintzberg). L’adhocratie correspond à des « structures fluides fondées sur la transversalité et l’organisation en équipe ». Pour continuer à illustrer mon propos avec une référence du BetaCodex, la présentation de Niels Pflaeging « Organize for Complexity » est une bonne représentation de l’adhocratie. Comme toujours, la vision systémique de Mintzberg est enrichissante : il distingue 3 cercles et 3 modes associés : diriger par l’information, par les personnes et par l’action.  Une citation un peu longue : « Il y a des managers qui essaient de diriger l’action directement (par le management de projet par exemple). D’autres travaillent plutôt au niveau du facteur humain, en essayant d’encourager, de motiver les autres, pour que ces derniers prennent en charge l’action. D’autres, enfin, travaillent plus en intérieur, au niveau de l’information ( en lisant des budgets, des rapports), et en essayant d’amener sur cette base les gens à agir. Le management c’est faire » les trois en même temps, à l’intérieur de l’organisation mais aussi à l’extérieur ». Mintzberg fait aussi une référence très rapide au « Ba », trop rapide à mon gout car l’ancrage dans le lieu et le contexte est un pivot pour réussir la transformation post-Taylorienne. Si ce concept ne vous est pas familier, je vous recommande « Managing Flow » de Nonaka, Toyama et Hirata (il mériterait un compte-rendu de lecture). Le « Ba » est un terme difficile à traduire ou expliquer. Il s’agit à la fois du lieu (au sens du « gemBA » du lean managament) et du contexte dans une vision dynamique de l’action collective et de la connaissance (« we define ba as a shared context in motion »). Toute la beauté du « Toyota Way » est la rencontre d’une organisation post-Talylorienne (la proximité avec la vision Mintzberg/BetaCodex est claire) et d’un pragmatisme du lieu et du rituel qui favorise le concret par rapport à l’abstrait (le « Ba » est le pivot de l’apprentissage).

Il y a plusieurs choses qui me gênent dans ce livre, principalement subjectives : je n’ai pas pris plaisir à le lire (ce qui est le cas des autres livres), je trouve le ton supérieur et négatif, mais je suis probablement « brain-washed » par trop de littérature américaine :) Je vais prendre deux exemples, je ne veux pas trop m’étendre car il s'agit, objectivement, d'un bon livre fort sérieux et fort intéressant. Mon premier débat porte sur la discussion sur la gestion scientifique (article p. 158). En tant que (ancien) chercheur opérationnel, je suis naturellement passionné par les liens entre recherche opérationnelle et management de l’entreprise.  Les tensions entre l’approche mécaniste (optimisation des processus, MRP, ordonnancement) et l’approche systémique (optimisation stochastique, lean management, réaction versus planification) forment un sujet passionnant. Il me semble vital de comprendre l’apport du management scientifique de Frederick Taylor, puis pourquoi il devient dépassé dans le monde de la complexité (tout comme la mécanique de Newton perd sa précision lorsque la vitesse des objets se rapproche de celle de la lumière). Ce qui est intéressant d’un point de vue épistémologique c’est que l’on retrouve les mêmes débats dans le monde de la production (relire « The Goal » ou « The Gold Mine ») et dans celui de la communauté académique de la RO.  Ce que j’ai appris il y a 30 ans sur les bancs de l’université (comment optimiser la production au travers de l’ordonnancement des machines critiques) n’est pas devenu faux, il faut combiner la perspective analytique (souvent trop statique) avec une perspective dynamique et stochastique. Le lean management, vu du point de vue du management scientifique, nous force à revisiter les résultats classiques de la théorie des files d’attentes et à considérer de nouveaux problèmes d’optimisation, plus riches car plus complexes. J’attends donc d’un tel article qu’il évite de tomber dans la critique d’une forme d’organisation qui a produit les succès du 20^e siècle (ce qui n’est pas ici), mais qu’il éclaire également la question de l’apport des méthodes scientifiques face aux défis du 21^e siècle. Il n’y a rien de tout cela dans ce livre, aucune référence aux processus, à Toyota, à Reinertsen, à Nassim Taleb, etc.

Mon second débat porte sur la démolition de « In Search of Excellence » de Peters et Waterman, qui est devenu un exercice de style (auquel se  livre d’ailleurs Kahneman dans « Thinking fast, thinking slow »). Rappelons la « méthode » proposée par Peters & Waterman :

1. Sélectionner les entreprises « excellentes »,
2. les examiner pour trouver des traits communs dans leurs cultures et modes de management,
3. Proposer un ensemble de traits communs comme  « principes d’excellence »

Il est clair que ceci n’est pas une démarche scientifique et ne doit pas être jugé comme tel. En tant que démarche scientifique, il y des problèmes à tous les étages :

• Il n’y a rien d’évident à définir les critères de l’excellence, à partir d’indicateurs économique et financiers. Peters a reconnu avoir quelque peu trafiqué ses chiffres pour faire sa sélection …
• « Les performances passées ne sont pas indicatives des performances futures », comme on nous le répète au sujet des produits financiers. Même s’il est possible de capturer des traits explicatifs qui ont amené au succès, rien ne dit qu’ils s’appliqueront dans le futur.
• Il n’y a aucune certitude que les traits qui expliquent la performance, s’ils existent, s’exprime en termes de management et de culture opérationnelle.
• La corrélation  n’est pas une causalité, en particulier dès que l’on est en présence d’un phénomène complexe (ce qui est le cas de la réussite d’une entreprise). On peut tout à fait penser que les comportements observés sont causés par la performance, au lien d’en être la cause. « Antifragile » de Nassim Taleb est une excellente lecture sur ce sujet, j’en ferai un compte-rendu bientôt.

C’est bien ce que tout le monde (cf. l’article de Wikipedia ou l’article de Jean-Michel Saussois dans « Les Organisations ») a reproché à Peters & Waterman : les entreprises sélectionnées comme excellentes n’ont pas eu un futur très glorieux, de façon générale. C’est ce que soulignent Kahneman ou Taleb : la recherche de formules pour prédire le succès est une quête vaine. Mais cela n’invalide en rien la démarche phénoménologique de Peters & Waterman et il reste à chaque manager d’évaluer l’intérêt et la pertinence de ce qui est observé. Et c’est là que cela devient intéressant : il y a une convergence frappante, d’une part  avec des démarches semblables telles que celle de Jim Collins, et d’autre part avec des philosophies du travail telles que celle de Toyota. Nous revenons aux propos de Mintzberg : « tout ne s’évalue pas, le management est également une question de jugement ». Mon jugement personnel est favorable aux principes proposés dans « In Search of Excellence ». Le succès du « lean management » constitue un faisceau de preuves convergentes. Je vous recommande de lire la fin de « Drive », où Daniel Pink explique quels consultants et ouvrages utilisent implicitement ce que la science du comportement et de la motivation nous apprend : on y trouve Jim Collins cité en exemple. Je vous recommande également de lire la préface de l’édition de 2003 de « In Search of Excellence »  : les auteurs expliquent qu’ils n’ont pas écrit « Forever Excellent » et que 20 ans plus tard, les idées recueillies en 1980 leur semblent toujours d’actualité  … et les entreprises de l’échantillon ont très nettement surperformé le Dow Jones et S&P 500 sur cette période de 20 ans. Trente ans plus tard, cela reste une question de jugement, mais il est clair que les 8 traits communs formulés en 1980 sont devenus de plus en plus communs dans les discours des entreprises qui réussissent (les mesures d’occurrence dans le discours, contrairement à la performance, sont faciles à évaluer).

Le livre de Gary Hamel, « The Future of Management », est une synthèse des réflexions de l’auteur sur le management, orientée autour de l’idée du besoin constant d’évolution et d’innovation. Il s’agit d’une synthèse personnelle d’un des grands spécialistes américains du management, un peu sur le même modèle que le livre de Kahneman. Gary Hamel explique bien qu’il ne cherche pas à prédire le futur, mais qu’il souhaite proposer quelques clés pour permettre aux prochaines générations de managers d’inventer ce futur du management. La « boite à outils » qu’il propose est sans surprise, dans la continuité des idées du « Toyota Way », de « The Lean Startup », de Jim Collins ou des principes de « In Search of Excellence ». Il s’inscrit donc dans la lignée des ouvrages qui propose une nouvelles vision « post-Taylor » selon un plan classique : (a) reconnaitre les avancées et bénéfices du modèle « Management 1.0 » du 20^e siècle  (lire page 151 les principes du management « moderne » en une table) (b) souligner les nouveaux défis en terme d’incertitude, de complexité, de rapidité d’évolution, de nécessité d’innovation … (c) proposer une boîte à outils du « Management 2.0 ». C’est également l’approche de BetaCodex ou de mon propre livre …  Lorsque j'ai lu le livre il y a trois ans, j'ai été un peu déçu car je n'y ai rien trouvé de bien original. Ce n'est qu'à la relecture, après avoir lu "Les Organisations - Etat des savoirs", que je l'ai véritablement apprécié :). « The Future of Management » est un livre très bien écrit, qui fourmille d’exemples. Voici un résumé de quelques idées clés, mais qui ne remplace pas la lecture :

• L’introduction qui pose le débat en rappelant les principes de Weber, Fayol et Taylor est très agréable à lire. Gary Hamel introduit tout de suite Toyota comme une des ruptures, autour de la capacité à capter l’innovation de tous « capturing the wisdom of every employee ». Il faut lire, page 20, le compte-rendu d’Américains qui sont allés voir Toyota, ont été stupéfaits des résultats, mais ont fait les mauvaises analyses : il ne s’agissait pas de méthodes, mais d’un changement systémique de culture. « It’s only in the five years that we finally admitted to ourselves that Toyota’s success is based on a wholly different set of principles – about the capabilities of its employees and the responsibilities of its leaders ». Contrairement à l'ouvrage précédent, Gary Hamel a compris la puissance du Toyota Way: “If Toyota became one of the most renowned companies by harnessing the problem-solving abilities of its employees, just think of what your company could accomplish if it fully utilized the creative capabilities of each and every one of its employees”.
• Une des idées clés du livre est qu’il faut distribuer les rôles de reconnaissance et de sélection des innovations dans l’entreprise, pour éviter le goût naturel du status quo. Cette idée est reprise sous des formes multiples (concours d’idées, plateforme 2.0, organisation de marchés internes ou externes des innovations …) et avec des exemples contraires nombreux dans lesquels la restriction du pouvoir autour d’un petit nombre de « seniors executives » conduit à l’aveuglement. Je ne résiste pas au plaisir de cette citation un peu longue : « Contrary to popular mythology, the thing that most impedes innovation in large companies is not a lack of risk taking. Big companies take big, and often imprudent, risks every day. The real brake on innovation is the drag of old mental models. Long-serving executives often have a big chunk of their emotional capital invested in the existing strategy.”
• Une autre idée générale qui est reprise au long du discours est le besoin de motiver et mobiliser autour de défis (« BIG problems »). L’importance de la motivation, du sens rappellent clairement les thèses de Daniel Pink (ou de Viktor Frankl). A coté de sujets d’organisation, on trouve dans ce livre d’excellents conseils pour construire une stratégie et une vision d’entreprise. On trouve également des références intéressante sur le sujet de la baisse de « l’engagement » dans les entreprise modernes. Une étude de Towers Perrin en 2005, portant sur 86000 employés, montre que « The vast majority of employees across all levers in an organization are mess than fully engaged in their work ». 15% seulement des employés auraient un “très fort niveau d’engagement”, tandis que 24% seraient en retrait. Ces résultats sont semblables à la dernière enquête IPSOS en 2012. Les enquêtes se sont multipliées, mais le diagnostic reste le même. Et c’est donc sans surprise que l’on voit apparaître dans le livre de Gary Hamel les ingrédients du « social business » (cf. p. 253) : autonomie, droit à l’expression de l’opinion de chacun, capacité à expérimenter, volontariat, flexibilité dans l’allocation des ressources, sérendipité et dé-cloisonnement.
• Trois exemples sont détaillés au milieu du livre : Whole Foods Market, Gore et Google. Dans les trois cas, on retrouve beaucoup de choses en commun, mais également des leçons propres à chaque expérience.  L’autonomie des équipes, la « règle des 20% » - implémentée sous des formes différentes dans une demi-douzaine d’entreprises citées dans ce livre, le remplacement des hiérarchies par des réseaux sont des piliers communs. « As is true at Whole Foods Market, the core operating units at Gore are small, self-managing teams, all of which share two common goals : to make money and have fun ». La description de Google insiste sur l’idée du Web comme métaphore du management de demain (une autre façon de dire ce qui est exprimé dans le paragraphe précédent, ou de faire un plaidoyer pour une “entreprise 2.0”), et sur l’importance de l’itération et des essais/erreurs pour développer l’innovation (un résumé en quelques pages du « Lean Startup »).
• Même si le thème de « l’Entreprise 2.0 » n’est évoqué que dans le dernier chapitre, les idées sous-jacentes que j’expose dans ce blog (liens faibles, communication informelle, importance de la sérendipité – cf. p. 175) sont partout. Il ne s’agit pas d’ailleurs de les restreindre au monde virtuel : ces principes se déclinent dans le monde physique, à la fois dans l’organisation de l’espace et du temps. De la même façon, on retrouve des « principes lean », tels que la décomposition en « petits lots »/ « short blocks ».
• Le dernier exemple détaillé est celui de l’innovation de rupture à IBM. Gary Hamel revient sur la difficulté à s’intéresser sur des « petites pousses » en dehors du domaine métier principal. « To tackle a systemic problem, you need to understand its deep roots » : IBM a fait un effort très poussé et très intéressant pour comprendre les biais naturels qui empêchait d’allouer les moyens suffisants à des idées « en dehors du cadre ». Une fois de plus, il souligne l’importance de la vision et du « défi », même si un « grand défi » doit être attaqué de façon incrémentale, avec persévérance (« Iterate : Experiment, lean, experiment, learn » + « Don’t give up : Innovators are persistent » - lire p. 127 l’histoire extraordinaire de Barry Marshall et Robin Warren qui ont reçu le prix Nobel de médecine après 20 ans de défiance).

Ce billet est déjà beaucoup trop long, je reviendrai donc sur les paradoxes du « Futur du management » une autre fois. Une des signatures des phénomènes complexes est qu’il est facile d’affirmer une chose et son contraire. Le domaine du management est assurément un domaine complexe, et ce qui m’a fait m’y intéresser en 2004 est la constatation que pour chaque affirmation des consultants que je voyais passer, on pouvait tout également défendre l’opinion opposée.

Ce billet est long parce que j'ai choisi de juxtaposer ces deux livres, non sans malice. D'une part parce que le premier contient un article intitulé "L'hégémonie américaine en question" ... et parce que le second est un pur produit de cette "pensée américaine". Il aurait été facile d'écrire une critique du livre de Gary Hamel, en particulier sur ce qu'il ne contient pas. Ce type de livre ne correspond pas aux canons d'un livre de "sciences de gestion", puisqu'il s'agit d'avis et d'exemples.

A vos commentaires :)