dimanche, mars 08, 2015

Entreprise 3.0 : Comment s’adapter à un changement exponentiel ?


Ce billet va clore la série sur le management 3.0 avec l’analyse de deux livres que j’ai cités dans le billet précédent. Le premier est une analyse concrète d’entreprises qui appliquent dès aujourd’hui les principes du « management 3.0 ».  Le second est plus original, dans la longue liste des livres qui traitent de l’entreprise libérée, car il introduit une autre thématique dont nous avons parlé plusieurs fois, celle de l’accélération exponentielle du changement, à cause de la technologie - mais pas uniquement - dans le monde. Ce qui est passionnant dans ce deuxième livre, c’est qu’on retrouve la thèse énoncée dans le billet précédent : l’entreprise 3.0 est le seul mode d’organisation capable de répondre à ce type et ce rythme de changement.  C’est ce que j’appelle ici, sous forme de clin d’œil, l’homéostasie exponentielle. J’utilise le mot « homéostasie » pour désigner l’adaptation continue de l’entreprise à son environnement, avec des qualificatifs qui changent suivant le thème du billet : adaptation aux souhaits des clients, adaptation à la numérisation du monde … aujourd’hui il va s’agit de s’adapter à l’évolution exponentielle des possibilités des technologies.

1. Reinventing Organizations

Frédéric Laloux est un consultant, un coach et un écrivant Belge qui a publié le livre « Reinventing Organizations ». Ce livres est un des plus abouti sur la notion d’entreprise 3.0.  Une fois de plus, il s’agit d’une somme de travail, produite après de nombreuses études de cas, en cherchant des points communs à des entreprises qui ont adopté avec succès les principes de l’entreprise libérée. On y retrouve les exemples classiques – on pourrait faire le reproche que l’échantillon n’est pas très grand puisqu’on parle toujours des mêmes entreprises – mais je trouve l’analyse remarquable, détaillée et profonde. Je ne suis pas d’accord sur tout, en particulier dans la dernière partie du livre, mais je suis fondamentalement en accord avec le cœur du message du livre. Ma réserve vient d’ailleurs du fait que la majorité des entreprises citées en exemple opèrent sur des marchés qui peuvent être décomposés en unités que des petites équipes peuvent servir de façon autonomes (consultants, logiciels, FAVI, infirmières à domicile, …). Une partie de la complexité et de la difficulté de l’organisation des grandes entreprises que je connais n’est pas reflétée dans ces cas particuliers, et je prendrais donc un peu de distance avec l’idéal sociocratique que l’on voit poindre à la fin du livre. Ceci étant dit, comme chaque fois, je ne vous propose pas un résumé, mais une analyse de quelques thèmes clés du livre qui résonnent avec la thèse de l’Entreprise 3.0, en vous recommandant très chaleureusement la lecture du livre pour profiter de la richesse des exemples.

  • On retrouve un excellent diagnostic sur les limites du modèle actuel, qui est introduit sous une forme originale autour des « niveaux de conscience ». Au cœur de ce diagnostic, le problème de la démotivation est posé : « For people who toil away at the bottom of the pyramids, surveys consistently report that work is more often than not dread and drudgery, not passion or purpose».  On y trouve aussi des exemples lié au problème de la taille et de la Taylorisation des tâches : « The planning was done somewhere else by someone who didn’t know the patients. It went wrong so many times that at some point I could no longer explain to patients why nobody would come or why the agreed time wasn’t respected. In seven years I had 14 managers and was tired of that too. The organization had become too big and difficult to navigate». Ce diagnostic pose également la question de la prévision et du contrôle « The deep challenge here: it requires letting go of our beautiful illusion of control, our comforting illusion of control. The illusion that we’ve done our job as leaders: we’ve done all the analysis, we’ve got the plan, things are going to go according to plan, we are in control ».

  •  L’organisation 3.0 est nommée “Teal organization” au cours du livre, la 6eme étape (Entreprise 3.0) qui fait suite à deux autres couleur « amber » and « orange » que l’on pourrait assimiler (un peu rapidement) à l’entreprise Taylorisée et à l’entreprise 2.0. Ces organisations commencent par créer une structure de réseau d’équipe, en réduisant les fonctions support à plus strict minimum : « There is a natural tendency for people in such staff functions, often with the best of intentions, to prove their worth by finding ways to “add value” - devising rules and procedures, building up expertise, finding new problems to solve ». Un des exemples les plus développés du livre est celui de Buurtzorg, une entreprise Néerlandaise dans le domaine des soins à domicile « Trying to avoid or limit staff functions is something I encountered not only in Buurtzorg, but in all self-managing organizations in this research ». On trouve un peu plus loin : « The right size of a workforce is equal to the number of people needed to make the workplace fun. Having too many employees demoralizes colleagues and causes turf battles ». Les thèmes clés de cette “teal organization” sont l’organisation en réseau d’équipe, la finalité unique et partagée par tous, l’autonomie laissée à ces équipes.

  • Un des messages clés du livre, que nous avions trouvé dans les autres livres que j’ai cité sur l’entreprise 3.0, est que la satisfaction client dérive le plus souvent de l’initiative qui est la conséquence de l’autonomie laissée aux équipes. Frédéric Laloux cite et analyse abondamment l’exemple de FAVI, dont les nombreuses anecdotes illustrent parfaitement ce principe : « The quality manager at Volkswagen was flabbergasted. Normally, a defective piece at a supplier leads to some official notification and legal paperwork in the best of cases; more likely, an operator might quietly try to cover up the problem, for fear of reprisals from management. This machine operator not only owned up to his mistake, but he also felt responsible for driving all the way to his client to personally make sure any possible problem was prevented ». Les exemples tirés de Buurtzorg montre l’importance de “l’empowerment” de l’équipe qui devient responsable de ses propres objectifs métiers – « In hierarchical organizations, managers are responsible for delivering the numbers. Their area of responsibility is their turf. Just as they won’t mess with somebody else’s business, other managers had better stay out of theirs. In Teal Organizations, people have roles, which come with clear areas of responsibility, but no turfs ».

  • Du point de vue de l’organisation de l’entreprise, Frédéric Laloux passe beaucoup de temps à démontrer les bénéfices de l’auto-organisation : « Self-management, just like the traditional pyramidal model it replaces, works with an interlocking set of structures, processes, and practices; these inform how teams are set up, how decisions get made, how roles are defined and distributed, how salaries are set, how people are recruited or dismissed, and so on ». De nombreuses pages évoquent le mode “recognition and response” de Langdon Morris (4e principe de l’Entreprise 3.0), on passe du monde « contrôle-commande » top-down à l’auto-organisation autonome : « The simplest answer: do nothing special. Let self-management work its magic. There is a word that often comes up with Teal pioneers: sensing. We are all natural sensors; we are gifted to notice when something isn’t working as well as it could or when a new opportunity opens up ». Un peu plus loin, on trouve une explication plus poussée sur la difficulté à vouloir continuer à piloter les entreprise en top-down à partir d’objectifs chiffrés : « From an Evolutionary-Teal perspective, targets are problematic for at least three reasons: they rest on the assumption that we can predict the future, they skew our behavior away from inner motivation, and they tend to narrow our capacity to sense new possibilities ». A mon avis, il faut prendre cette remarque, qui est juste, avec un peu de recul, en la contrastant avec d’une part l’efficacité des KPI – lorsqu’ils sont peu nombreux -  pour engager une entreprise (je vous renvoie à mon livre) et d’autre part, l’importance de la mesure pour progresser dans des domaines complexes, un sujet que nous allons revoir avec le livre suivant.

  • Pour finir, le livre souligne de façon constante l’importance de l’amélioration continue, avec un certain nombre de référence à l’influence du lean management dans le sens du Toyota Way : « FAVI relies on the same principle of prioritization as Sun. The factory was an eager and early adopter of Japanese manufacturing techniques; it masters continuous improvement like few others, a critical capability to survive and thrive in the low-margin automotive business ». De la même façon, on trouve dans toutes les organisations citées en exemple un souci de l’engagement et de la motivation intrinsèque des collaborateurs. On y retrouve, avec bonheur, une citation de Viktor Frankl : « In Teal Organizations, profits are a byproduct of a job well done. Philosopher Viktor Frankl perhaps captured it best: “Success, like happiness, cannot be pursued; it must ensue, and it only does so as the unintended side-effect of one’s personal dedication to a cause greater than oneself ».
2. Exponential Organizations

Le deuxième livre s’intitule « Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it) ». Il est écrit par  Salim Ismail, Michael S. Malone et Yuri van Geest. Salim Ismail est rattaché à la Singularity University, ce qui explique la proximité avec les thèses de l’accélération exponentielle et l’arrivée de la singularité, et qui fait que ce livre est également un très bon prolongement de mes réflexions sur le travail du futur. « Exponentional Organizations » ne s’intéresse pas aux « entreprises libérées » mais aux « entreprises exponentielles » (ExO). Par conséquent, même s’il s’agit également d’un livre qui part de l’analyse d’une grosse dizaine d’entreprises intéressantes pour leur trouver des points communs, l’échantillon est très différent du livre précédent (Airbnb, GitHub, LocalMotors,Quirky, Google, Valve, Tesla, …) : il s’agit plutôt d’entreprises « high tech » de la côte Ouest des Etats-Unis qui ont démontré leur capacité à profiter de l’accélération spectaculaire de la technologie (d’où le sous-titre du livre). Ce qui est frappant et fort intéressant, c’est la similitude avec les principes de l’entreprise 3.0. Je parle bien de similitude : il y a de nombreux aspects du livre qui dépassent le débat sur le mode d’organisation pour couvrir des domaines tels que l’importance des algorithmes ou du machine learning, ou la nature exponentielle de l’évolution technologique. Je vais dans ce billet me concentrer sur 5 thèmes clés du livre qui sont en résonance avec les principes de l’entreprise 3.0 et je vous recommande non moins chaleureusement la lecture du livre, qui est très bien structuré et construit pour être un ouvrage de référence (il est facile d’y revenir).

  • Le premier point fondamental de convergence est la constatation que le rythme exponentiel de changement des technologies, et donc de l’environnement, impose un changement d’organisation aux entreprises. C’est à la fois une question d’organisation « Rapid or disruptive change is something that large, matrixed organizations find extremely difficult » et d’attitude «  the truth is that the five-year strategic plan is itself an obsolete instrument. In fact, rather than offering a competitive advantage, it is often a drag on operations, as has been well documented in the seminal book by Henry Mintzberg, Rise and Fall of Strategic Planning ». J’ai trouvé fort intéressante la référence aux principes « antifragiles » de Nassim Taleb pour mieux décrire les organisations exponentielles. L’organisation proposée est à la fois un réseau (d’équipe) et une plateforme (ouverte). La notion de frontière, mise en avant par l’approche BetaCodex, est également très importante, comme en témoigne ce conseil : « It is critical, then, for big companies to locate change agents before their frustrations grow too deep, and re-assign them to the edges of the organization and give them free reign to build ExOs ». Une grande place est accordée à l’importance de la communication, tant interne à l’entreprise que comme objet social, comme raison d’être de l’entreprise: « Communication is the basis for civilization and will be a catalyst and platform in the future for more innovations in many industries ».
  • Le second point de convergence – en particulier avec l’holacracie, citée dans ces deux livres, est l’importance fondamentale de la finalité de l’entreprise comme fondation de celle-ci. Les auteurs parlent de MTP (Massive Transformative Purpose), l’objectif qui définit la mission de l’entreprise, sous forme d’un défi « massif » de transformation de la société : « the higher, aspirational purpose of the organization ». La nature sociétale du défi sert à aligner les collaborateurs et à créer les conditions de la collaboration distribuée (cf. Isaac Getz).  Le focus est placé sur la société et donc le client : « If you’re competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something. Being customer-focused allows you to be more pioneering ». L’adjectif massif est en lien direct avec la nature exponentielle du changement : seul un objectif en disruption met l’entreprise en condition d’exploiter les progrès exponentiels de la technologie (c’est le point saillant de ce livre, qui justifie la lecture à lui tout seul, parce qu’il est bien illustré). Lorsqu’il s’agit de donner des conseils à des grandes entreprises, les deux premiers thèmes sont le MTP et l’utilisation des « Communities & Crowd » ; « Most large organizations are so busy managing their internals that they don’t leverage their communities at all, let alone the much larger crowd ». On retrouve beaucoup d’idées communes avec « The Lean Enterprise », telle que cette mise en garde : « Companies may promote the idea of new business creation, [but] in the end they are all in the business of reducing risk and building to scale—which is, of course, the antithesis of entrepreneurship and new ventures ».

  • Les auteurs proposent l’acronyme SCALE pour décrire les attributs externes des ExO (« organisations exponentielles ») qui signifie : "Staff" à la demande, Communautés, Algorithmes, effet de Levier sur les ressources et Engagement. La première idée est simplement qu’il existe plus de talents dehors que dedans l’entreprise, ce qui est encore plus vrai pour les sujets technologiques chauds, tels que le Big Data « A study commissioned by Deloitte found that 98 percent of recent data science graduates went to work for Google, Facebook, LinkedIn or various startups. That doesn’t leave much talent left over for everybody else », avec les nuances que je développe dans un autre billet, et qui sont exprimées plus loin, avec un exemple très intéressant sur le traitement du langage naturel ou l’équipe la plus innovante assemble des compétences diverses et non nécessairement « expertes » : « none of the winners had prior experience with natural language processing (NLP). Nonetheless, they beat the experts, many of them with decades of experience in NLP under their belts ». Un des points les plus originaux de ce livre est l’importance donnée à la compétence algorithmique dans ce nouveau monde – avec laquelle je ne peux qu’être d’accord. On trouve de nombreux exemples comme celui de AllState : « It turned out that the Allstate algorithm, which has been carefully optimized for over six decades, was bested within three days by 107 competing teams. Three months later, when the contest ended, Allstate’s original algorithm had been improved 271 percent. And while the prize set the company back $10,000, the resulting cost savings due to better algorithms was estimated to be in the tens of millions annually.», ou de UPS « Given that the 55,000 trucks in UPS’s American fleet make sixteen million deliveries daily, the potential for inefficient routing is enormous. But by applying telematics and algorithms, the company saves its drivers eighty-five million miles a year, resulting in a cost savings of $2.55 billion. Similar applications in healthcare, energy and financial services mean that we’re entering a world of Algorithms R Us » (avec lequel j’ai une affinité particulière). Un autre point qui est bien sûr très pertinent est l’importance accordée à l’apprentissage : “ Machine Learning is the ability to accurately perform new, unseen tasks, built on known properties learned from training or historic data, and based on prediction”. La section sur l’effet de levier et l’engagement des collaborateurs est plus classique, et on y retrouve des classiques du management 3.0 : « transparency, self-efficacy, social comparison, positive thinking, instant feedback, clear authentic rules and goals, … Properly implemented, Engagement creates network effects and positive feedback loops with extraordinary reach ».

  • Du point de vue de l’organisation interne d’une ExO,  un autre acronyme, IDEAS, reflète les principes fondateurs : Interfaces (pour attirer les contributions externes),  Dashboards (pour décider à partir des mesures), Expérimentation, Autonomie et Social (Enterprise 2.0). La section sur les interfaces revient sur les concours de développeurs type Kaggle ou Hackathons. La partie qui traite des dashboards est consacrée à l’importance de la mesure, avec une illustration autour de l’approche OKR « many ExOs are adopting the Objectives and Key Results (OKR) method ». Le discours rappelle beaucoup « Les Géants du Web », que j’ai mentionné de nombreuses fois dans ce blog. La partie sur l’expérimentation est en fait une apologie du Lean Startup : « We define Experimentation as the implementation of the Lean Startup methodology of testing assumptions and constantly experimenting with controlled risks. ». Les auteurs insistent beaucoup, et avec de nombreuses références, sur l’importance de l’expérimentation : « Constant experimentation and process iteration are now the only ways to reduce risk. Large numbers of bottom-up ideas, properly filtered, always trump top-down thinking, no matter the industry or organization » ;  « As Nassim Taleb explains, “Knowledge gives you a little bit of an edge, but tinkering (trial and error) is the equivalent of 1,000 IQ points. It is tinkering that allowed the Industrial Revolution.” ». Il n’est pas besoin de reprendre les arguments sur l’importance de l’autonomie, dans la droite ligne de Daniel Pink et du management 3.0. Je note juste cette citation parce qu’elle fait le lien avec la passion, une qualité essentielle pour réussir dans cet environnement numérique et exponentiel : « Its approach to autonomy is similar to the MIT Media Lab: both are passion-driven organizations in which employees and students are self-starters who launch their own projects or pick from a collection of ongoing projects ».

  • Pour finir, ce livre est à ajouter à la collection de supports pour la méthodologie « Lean Startup ». Un chapitre entier y est consacré, et le livre est rempli de références, comme « The most important message of the Lean Startup movement is to “Fail fast and fail often, while eliminating waste.” Its approach can be summarized as a new, scientific, data-driven, iterative, and highly customer-driven approach to practical innovation that is used by startups, mid-market companies, corporations and even governments », ou de citations d’Eric Ries, telle que « The modern rule of competition is whoever learns fastest, wins ». On trouve des explications détaillées sur le Business Model Canvas ou sur le concept de MVP (Minimum Viable Product) « The MVP is a kind of applied experiment to determine the simplest product that will allow the team to go to market and see how users respond (as well as help find investors for the next round of development). ». Comme je l’ai écrit précédemment, les grandes entreprises adoptent le Lean Startup, telles que GE « GE has done something even more ambitious with its FastWorks program, in which Lean Startup expert Eric Ries was invited to train eighty coaches » ou Coca-Cola : « To deliver on this startup philosophy, Coca-Cola is working with Steve Blank and Eric Ries to implement their Lean Startup philosophy across the entire corporation …  We believe that if Coke’s core business is infected by the Lean Startup meme in time, the company will see the value of this innovation approach and become even more open to disruptive innovation efforts at the edges ».


3. Conclusion

Je considère que j’ai suffisamment parlé du thème de l’entreprise 3.0 pour l’instant, mais la raison de ce billet est que ces deux livres illustrent précisément les six principes que j’avais proposés pour l’entreprise 3.0. On pourrait même dire que « Reinventing organizations » propose les preuves pour 1(Holomorphisme), 3(Réseau d’équipe) et 4 (Reconnaissance et réponse), tandis que « Exponential organizations » nourrit les principes 2(Homéostasie / Lean startup), 5 (Plateforme ouverte sur ses frontières) et 6 (caractère Antifragile).

Comme je l’avais indiqué dans le billet précédent, le sentiment de convergence est très fort depuis quelque temps. Dans la liste des livres qui ne sont pas dédiés au management 3.0 mais qui fournissent des éclairages fondamentaux sur des aspects de la révolution de l’environnement des entreprises 3.0, je souhaite souligner deux lectures que je viens de terminer :

Le premier est une illustration spectaculaire du nouveau sens du mot leadership et de la puissance des communautés, le second une explication magistrale du changement de rapport de force entre l’entreprise et ses clients.

Pour conclure et illustrer ce sentiment de convergence, je vous conseille de regarder l’exposé de Jonathan Rosenberg, le SVP Product de Google. Ceux qui n’ont pas le temps pourront lire l’excellent résumé fait sur Firstround.com. Cette liste reprend une très grande partie des principes de l’entreprise libérée. J’ai apprécié son principe #13, qui défend la synchronisation contre le travail ATAWAD (« le travail à la maison est un cancer, à interdire »). A ne pas prendre au pied de la lettre, selon moi, mais bien comme une exhortation au travail synchronisé en petites équipes.


lundi, janvier 26, 2015

Six Principes pour l'Entreprise 3.0


Je viens de mettre en ligne mon exposé sur l’entreprise 3.0 fait la semaine dernière à l’invitation de X-SHS (Groupe X – Sciences de l’Homme et de la Société). J’avais utilisé le terme d’ « Entreprise 3.0 » dans mon billet de l’an dernier pour représenter le courant convergent autour d’une nouvelle définition de l’entreprise, illustré par exemple par le livre de Brian Mc Carney et Isaac Getz, « L’Entreprise Libérée ».

J’ai utilisé l’opportunité de cette présentation pour mettre de l’ordre et de la structure dans mes idées, et aller un peu plus loin dans l’analyse pour identifier les principes communs à cette « Entreprise 3.0 » parmi tous les livres qui participe de ce courant de pensée (et la liste ne fait que s’allonger). Je vous laisse regarder les slides, j’ai utilisé un plan simple :
  • Les symptômes qui permettent de constater que le modèle de l’entreprise Taylorisée classique ne fonctionne plus aujourd’hui. Je ne vais pas en parler ici, le consensus est maintenant évident, les livres de François Dupuy en donnant la meilleure illustration.
  • Les causes profondes, que je lie à l’augmentation de la complexité de notre environnement du 21e siècle. C’est le sujet permanent de ce blog, et c’est également le sujet de mon livre « Processus et Entreprise 2.0 », donc je n’y reviens pas. D’autant plus que ce sujet est brillamment expliqué par Yves Morieux, dont je vous recommande le TED talk.
  • Les principes de l’Entreprise 3.0, qui s’attaquent à ces causes profondes. Autrement dit, comment vivre avec la complexité ? Je vais y revenir un peu plus loin. Comme nous le propose Nassim Taleb, il s’agit de « savoir vivre avec la complexité sans chercher à la résoudre, ni même à la comprendre ». Ce billet, pour une fois, sera court car j'ai déjà développé ces principes dans d'autres écrits.
  • La dernière partie est beaucoup plus agréable à raconter qu’à écrire, puisqu’elle traite de pratiques. Par essence, il n’existe pas de méthode pour construire une « entreprise 3.0 », on ne peut que la « cultiver ». C’est une transformation « bottom-up », c’est le management de l’émergence. Comme la version mise en ligne ne contient pas les images de ma conférence (je n’ai pas les droits), c’est un peu aride. Cette quatrième partie de l’exposé illustre six des groupes de pratiques que l’on observe dans ces entreprises « libérées ».
Je vais donc plutôt commenter la 3e partie, à savoir les principes, puisque c’est la contribution la plus originale de l’exposé. Je travaille pour instant sur une liste de six principes généraux (avec pas mal de substance autour de chacun) qui me semble couvrir l’essentiel de cette nouvelle forme d’organisation, mais c’est un choix personnel, sur lequel je reviendrai dans un prochain billet. Autrement dit, ces 6 principes ne couvrent pas tout ce qui s’écrit sur le sujet des entreprises « libérées », « exponentielles », « en réseau », « l’holacratie », le « beta-codex », etc. mais seulement le sous-ensemble auquel j’adhère par ce qu’il est consistant avec mon expérience personnelle. Je vous fait grâce des fondements théoriques, que j'ai développés ailleurs, mais il sera clair à la lecture que ces sic principes sont issus d'une analyse systémique tirée des systèmes complexes :

  1. Une vision unique, comprise et partagée par tous, distribué à tous les composants de l’entreprise. Une finalité unique (holacratie) que chacun décline localement en fonction de son contexte et ses moyens, en vertu du principe d’holomorphisme des systèmes complexes.
  2. Cette vision passe par le co-développement avec le client d’une expérience qui lui apporte une véritable satisfaction. C’est bien sur le message central du Lean Startup : dans un environnement complexe, la satisfaction et la véritable innovation se co-construisent de façon itérative, pour faire émerger une solution à un « problème » qui se révèle progressivement, par opposition au monde compliqué pour lequel la spécification du problème est accessible. 
  3. Ce co-développement est assuré par un réseau d’équipes autonomes et cross-fonctionnelles. Ces équipes fonctionnent de façon synchrone, c’est-à-dire une véritable collaboration physique, avec une unité de lieu et de temps. Je me suis expliqué à ce sujet dans le billet sur le travail du futur :  L’entreprise 3.0 repose sur la force des liens forts.
  4. Le « control & command » est remplacé par « recognition & response », la prévision est remplacée par la mesure et la réaction. L’entreprise 3.0 adopte l’approche agile : travailler par petits lots et réajuster constamment ses actions en fonction de l’évolution de l’environnement.
  5. L’entreprise 3.0 s’inscrit dans un écosystème de partenaires, autour d’une vision précise de sa mission pour son client. L’entreprise 3.0 est une plateforme qui sait attirer les contributions venant de l’extérieur : elle fait émerger une forme d’innovation ouverte. Pour ce faire, elle favorise la simplicité et l’excellence : faire peu de choses, mais les faire le mieux possible.
  6. L’entreprise 3.0 est anti-fragile car elle apprend continûment des changements de son environnement. Elle s’organise pour que les équipes apprennent le maximum des problèmes rencontrés, à la fois des opportunités d’enrichir les compétences métiers en continu, mais aussi la compétence fondamentale de collaboration. 

J’ai donné en Novembre une conférence à Euro-CIO à Bruxelles, sur le thème de la transformation digitale des systèmes d’information, qui est une transposition exacte des mêmes principes dans domaine du logiciel. A partir des mêmes constats sur la complexité, je propose d’appliquer les principes des « Géants du Web » qui sont l’application de ces 6 principes au monde du système d’information, avec un ensemble de pratiques qui est très semblable à celles que j’ai proposé pour X-SHS.

Les billets précédents montrent d’ailleurs que la bibliographie s’est enrichie, qu’il s’agisse de « Lead with Respect » ou de « Management 3.0 ». Je suis en train de terminer deux autres livres qui s’inscrivent également dans cette approche :

J’aurai l’occasion de revenir sur ces livres, qui font plus que décrire les fondations de l’entreprise 3.0: chacun d’eux apporte un éclairage propre, avec des angles qui peuvent être discutables. Ce qui me semble clair néanmoins, et qui l’est de plus en plus avec chacune de ces contributions, c’est le caractère inexorable de cette transformation. C’est ce que j’ai essayé d’exprimer dans la conclusion de mon exposé à X-SHS, ce nouveau type d’organisation est le seul capable de :

  1. Fournir un rythme durable d’innovation en adéquation avec les exigences de l’environnement et en capturant la valeur des écosystèmes ouverts,
  2. Permettre d’utiliser les nouvelles technologies et méthodes de développement logiciel, afin de pouvoir lutter à armes égales avec les barbares,
  3. Résister aux changements exponentiels de notre environnement, en particulier ceux de l’automatisation intelligente et des robots autonomes.

dimanche, novembre 30, 2014

Le Futur du travail - l'Entreprise 3.0 est-elle soluble dans la technologie ?


Le sujet du jour est doublement un sujet d’actualité. D’une part, par ce que l’inquiétude monte progressivement depuis quelques années sur la destruction des emplois par le numérique.  L’article du MIT Technology Review « How Technology is Destroying Jobs » est cité par la plupart des articles , dont celui de Olivier Ezratty ou celui de Claude Super. Plus récemment, on peut lire des références multiples à l’étude de Frey et Osborne « The Future of Employment : How Susceptible are Jobs to Computerization ? », qui nous expliquent que 30 à 50% des jobs seront supprimés par l’automatisation (au UK ou aux US).

D’autre part, parce que le sujet du futur du travail et de l’entreprise reçoit beaucoup d’attention, comme par exemple la conférence « Lift with FING » qui s’est tenue à Marseille le mois dernier. Suite à cette conférence, on trouve de nombreux articles qui proposent des scénarios décrivant ce à quoi peut ressembler le travail de demain. Je passe sur les raccourcis qui me font sursauter, comme l’opposition entre le « Toyotisme » et le « scrumisme » (sic), ce qui est intéressant, c’est cette idée  que la technologie permet de déconstruire l’entreprise, en l’affranchissant des lieux et du temps. Une des sources d’inspiration pour cette école vient des travaux de Digiworks, organisé par la FING. Vous pouvez également  lire l’ article intéressant d’Anne-Sophie Novel, qui pose les bonnes questions, mais qui est trop inspiré par le mouvement « déconstruction des entreprises » à mon gout, ce qui d’ailleurs m’a donné envie d’écrire ce billet. Je vous recommande également le dossier complet sur le travail du futur du site « mode d’emploi », même s’il va devenir clair en poursuivant votre lecture que je ne partage pas ses avis.

Ce billet est plus une réflexion sur la nature du travail et de l’entreprise qu’un exercice de prospective. C’est le prolongement de mes travaux sur l’Entreprise 3.0. J’ai maintenant acquis la conviction que le modèle de l’Entreprise 3.0 est le seul qui résistera à l’avalanche de complexité et de changement du 21e siècle. Il est facile de se persuader que les modèles antérieurs, hiérarchiques et Taylorisés, sont incapables d’absorber ces épreuves. Il est plus intéressant de se poser la question de la capacité de cette « nouvelle entreprise » à résister à l’érosion technologique du nouveau monde qui commence à se dessiner – d’où le sous-titre provocateur de ce billet.

Néanmoins, pour que mes propos aient du sens, il faut fixer un horizon de temps. Je me place en 2030-2040. Je fais l’hypothèse que les robots autonomes, l’intelligence artificielle, la compréhension du langage naturel auront fait des progrès spectaculaires. Je pense que nous aurons atteint nettement le niveau d’intelligence démontré dans le film « Her ».  Je suis plus dans le camp de Ray Kurzweil que dans celui de ceux qui continuent d’expliquer que les robots  ou les programmes resteront cantonnés dans des tâches répétitives. Je ne pense pas non plus que nous aurons atteint la « singularité », mais cela sera le sujet du billet du 1er Avril. Il faudrait également un billet entier pour essayer de partager cette intuition sur l’accélération à venir de l’intelligence artificielle, qui est nourrie par 30 ans d’expérience industrielle et scientifique. Pour aujourd’hui, je la prends comme une hypothèse.


1. Le Futur du Travail



Le livre de Erik Brynjolfsson et  Andrew McAfee, qui est sorti en 2011, pose clairement la question du futur du travail dans un monde révolutionné par la technologie. Si vous ne l’avez pas lu, le TED talk d’Andrew McAfee  est un bon point de départ. Pour résumer, le rouleau-compresseur de l’automatisation, qu’il s’agissent de robots qui vont devenir de plus en plus intelligents et autonomes, ou des capacités intelligentes de nos systèmes d’information à traiter des demandes complexes, est en marche inexorable. Les 20 ans qui viennent nous préparent des surprises. Non seulement la technologie que l’on trouve par exemple dans Watson – le système d’IBM qui est devenu champion du monde de Jeopardy – va devenir ubiquitaire (dans les smartphones de demain, rendant l'expérience SIRI d'aujourd'hui aussi obsolète que le Minitel), mais les capacités de « Watson de 2030 » seront véritablement spectaculaires. C’est bien sûr ce qui nourrit les différents articles provoquants de Kevin Kelly dans Wired ou dans The New Yorker « Will a robot take your job ? ». Kevin Kelly commence son article avec « Imagine that 7 out of 10 working Americans got fired tomorrow. What would they all do?”.

Sans être aussi “dramatique”, l’étude “The Future of Employment” préalablement cité arrive à des conclusions semblables: l’automatisation intelligente, dès lors qu’on accepte les progrès prévisibles de l’intelligence artificielle – ce que j’ai posé en hypothèse, va supprimer une bonne moitié des emplois d’aujourd’hui. Il est clair que cette transformation va se heurter à une résistance, mais cette résistance sera inefficace à cause de l’ouverture de l’économie. Je vais y revenir un peu plus loin. Cette évolution, si on la combine avec la concentration progressive des richesses et du capital (même si l’on peut discuter des analyses de Picketty, les faits sont là), pose évidemment des questions difficiles pour nos sociétés, de concentration et de redistribution.

B.      Production, Transaction et Interactions

Parmi les différents articles parus en 2012 après la publication de « The Race against The Machine », je trouve celui de Susan Lund, James Manyika et Sree Ramaswamy, intitulé « Preparing for a new era of work » (Mc Kinsey Global Institute), le plus intéressant. Leur approche est de décomposer les emplois, et les activités, en trois catégories : production, transaction et interactions. Leur prévision est que le secteur de la production va être progressivement conquis par les robots, celui des transactions par les serveurs intelligents, et que les emplois vont se concentrer sur les interactions. L’article est très intéressant car il montre que cette transformation est déjà à l’œuvre. C’est en combinant cette analyse avec la vision de Erik Brynjolfsson et  Andrew McAfee que l’on peut voir se dessiner le marché de l’emploi du futur.

Pour simplifier, et je vais y revenir dans la suite du texte, les fonctions de production et les services transactionnels, tels que la banque mais aussi le commerce en ligne de type Amazon, vont d’une part se concentrer et d’autre part s’automatiser de plus en plus, avec un nombre fortement décroissant d’employés (le premier étant la conséquence du second, ce que nous allons retrouver lorsque nous parlerons d’iconomie).  Le troisième secteur va s’étendre, avec des métiers de l’interaction qui vont changer. Ceux d’aujourd’hui sont à réinventer grâce aux possibilités de l’innovation technologique, ceux d’hier vont probablement réapparaitre sous d’autres formes, et le monde numérique de 2030 va ouvrir des champs complètement nouveaux d’interaction. Je ne m’attends pas non plus à une «révolution » : Santé, bien-être, éducation vont continuer à employer de plus en plus de personnes, même si chacun de ces métiers va s’appuyer sur des plateformes, contrôlées par des géants, liées à l’explosion des technologies. On continuera à faire des cours particuliers ou des massages à domicile en 2030, mais les MOOC ou les nanoparticules auront transformé ces services.

C’est ici que l’on pourrait m’objecter que les robots anthropomorphes, doués de consciences et d’émotions artificielles, pourront également envahir le domaine de l’interaction. C’est clairement une piste qui est poursuivie par l’industrie japonaise, qui se prépare à manquer cruellement de bras à cause de sa situation démographique.  Je ne crois pas à ce scénario de façon générale pour deux raisons : construire une véritable empathie (et pas simplement comprendre et restituer la voix) est plus complexe (donc réalisable sur une échelle de temps plus longue) mais surtout je pense qu’il y aura une pression sociétale forte dans les sociétés démocratiques pour freiner leur introduction (sans parler de la dimension psychologique qui échappe à ma compétence, mais qui me renvoie au livre de Brigitte Munier « Robots- Le mythe de Golem et la peur des machines »). Il n’y a pas de contradiction avec ce que j’ai écrit un peu plus haut : je pense que la résistance à l’automatisation sera inefficace dans les domaines de la production et de la transaction (des robots que l’on ne voit pas) mais efficace dans le domaine des interactions (des robots que l’on voit). Je pense également que si ce troisième domaine d’emploi tombait dans l’automatisation, la cohésion des sociétés exploserait et que, de façon inverse, les mécanismes démocratiques seront efficaces pour préserver la dimension humaine de l’empathie.

2.   L’iconomie va-t-elle prendre la relève ?

L’iconomie décrit un état de la société et de l’économie dans lequel les entreprises font un emploi optimal des possibilités du numérique, en particulier au travers de leurs systèmes d’information. Je vous recommande l’excellent de livre de Michel Volle, « Iconomie », qui est d’ailleurs fort utile pour comprendre l’étude « The Future of Work » (même outils de modélisation économique). Une des questions posées à ce courant de pensée porte bien sûr sur la création et la destruction d’emplois associés à la transformation vers cette nouvelle cible. Je vous renvoie au billet de Michel Volle.

Il est clair qu’il y a de nombreuses raisons d’être optimistes. D’une part, dans les domaines de fabrication et de transaction, l’introduction de la technologie s’accompagne de nouveaux emplois, mieux qualifiés et plus intéressants. Mais surtout, l’explosion des technologies ouvre sans nul doute un champ immense d’opportunité. Dans un de ses interviews, Michel Volle insiste sur l’importance des compétences relationnelles, démontrant la noblesse (à retrouver ?) des métiers de l’interaction. Je suis évidemment complètement d’accord sur ce point, qui s’ajuste parfaitement avec la vision Mc Kinsey exprimée plus haut, mais je suis quelque peu réticent avec l’expression « cerveau d’œuvre »  qui remplace la « main d’œuvre » dans l’approche de l’iconomie. Le travail d’interaction fait appel aux sens, aux gestes, au corps ; c’est l’entièreté de l’être humain qui est engagé (ce qui précisément le « protège » contre la compétition du robot).

Tout ceci étant posé, je suis globalement pessimiste sur le bilan global. L’iconomie est la description d’un état stable, et la question reste ouverte de notre capacité à l’atteindre, et encore plus de la façon dont nous allons l’atteindre. Il me semble que la vitesse de déploiement de la « technologie de l’automatisation » va être supérieure à la vitesse de transformation naturelle, celle qui permet de profiter des nouvelles opportunités numérique pour faire apparaitre des nouveaux métiers. Donc la transformation vers l’iconomie sera provoquée par l’automatisation, ce qui sera une crise dans le double sens français et chinois, pour les vingt années à venir. Comprendre l’interaction des différentes boucles de rétroaction entre le développement de nouvelles opportunités rendues possible à la fois par des technologies numérique et la libération de compétences rendues possible par l’automatisation est un beau problème de systémique. Le monde de l’iconomie (cible à laquelle je crois) émergera, de mon point de vue, dans la douleur de la crise provoquée par l’automatisation. Cela permettra de profiter du potentiel extraordinaire de l’innovation technologique dans sa dimension de proximité - la seule qui soit une réponse à la question de masse (les emplois nécessaires pour construire les plateformes seront à mon avis négligeables par rapport à ce qui est supprimé). L’exemple célèbre et médiatisé de Foxconn qui a annoncé en 2011 vouloir remplacer ses 300 000 employés par un million de robots est intéressant. D’une part, il est clair aujourd’hui que l’annonce de 2011 était irréaliste, nous sommes très loin de la cible annoncée pour 2014. En revanche, la cible est claire, et le bilan en termes d’emplois pour Foxconn sera fortement négatif. Pour revenir sur la vision systémique, l’opposition entre la vision optimiste et pessimiste revient à un push versus pull : est-ce que les nouveaux métiers d’interaction, de proximité, de service à la personne que je vais décrire un peu plus loin seront « tirés » par la création d’opportunités, ou « poussés » parce que la transformation technologique des entreprises de production et de transaction va « libérer » une faction majoritaire de sa force de travail qui va alors chercher – avec un temps d’adaptation forcément difficile – à retrouver sa place dans ce nouveau monde ?

3.  La déconstruction des entreprises ?


La thèse de la déconstruction de l’entreprise s’appuie sur l’approche célèbre de Ronald Coase, qui justifie l’entreprise par les coûts de transaction. L’entreprise est l’organisation qui réduit les coûts de transaction, de telle sorte que l’efficacité interne est supérieure à celle du marché ouvert. Puisque la technologie joue un rôle de fluidification (communication, échange, enregistrement, etc.) de ces transactions, plus la technologie progresse, moins il est nécessaire d’avoir une organisation propre. On passe de l’entreprise à l’entreprise 2.0, puis à l’entreprise étendue, puis au réseau d’agents. On obtient de la sorte une nouvelle cible constituée de places de marchés et de travailleurs indépendants. Cette vision a dominé la prospective du travail dans la dernière décennie, qu’il s’agisse de la Harvard Business Review  (en particulier avec TomMalone, le chantre de l’hyperspecialisation) ou de l’Instititute for the Future (voir par exemple le concept de «human task routing » dans le document « realigning human organization – a toolkit for making the future ».  
Je pense que cette analyse est fausse, que nous allons continuer à voir des entreprises (dans un sens traditionnel, pas seulement des marques) en 2030, pour plusieurs raisons :

  1. Le monde de demain, qui est le monde de l’iconomie, est une économie à coûts fixes (coûts variables faibles ou nuls dans le monde du numérique), ce qui renforce la concentration et la création de monopoles. C’est très bien expliqué par les penseurs de l’iconomie (cf. le livre de Michel Volle). De plus, Il y a un effet de concentration de ces technologies, comme par exemple le big data, qui est également favorable à l’émergence d’acteurs dominants qui opèrent des plateformes. Même s’il existe des contre-exemples dans le domaine du logiciel libre, la plupart des plateformes technologiques sont plus facilement construites par une entreprise que par une fédération.
  2. Le monde de demain est un monde de plus en plus complexe, et la complexité est défavorable à l’hyperspécialisation.  La complexité augmente le coût de transaction : elle crée une « taxe de communication » qui est d’autant plus élevée que l’on décompose ce qu’on cherche à faire. Je n’insiste pas : c’est le thème central de ce blog ! Je peux vous renvoyer comme chaque fois à Yves Morieux (voir par exemple son TED Talk). La complexité est défavorable à l’abstraction et à la décomposition qui conduisent à ces « places de marché » - Au contraire, la réaction des « Géants du Web » est à l’opposé, d’intégrer les compétences en équipes transverses pour minimiser les coûts de transaction.
  3. On retrouve ici, de façon systémique, le besoin d’intégrer les liens forts et les liens faibles. Il n’y a pas de doutes sur le besoin de diversité et de liens faibles. C’est très bien exprimé dans « The Future of Work », un autre rapport de IFTF. Mais ce que nous avons appris depuis 20 ans est précisément que les liens forts (le travail synchrone en équipe rapprochée) est la meilleure façon de réduire les coûts de transaction. C’est ce qui fait la force du lean, des méthodes agiles, … et des « do-ocracies » qui sont prônées par l’IFTF.


Au fur et à mesure que je lisais ces articles sur la déconstruction des entreprises, j’ai commencé à formuler la conjecture suivante :

La complexité maximale que sait traiter une entreprise augmente à la vitesse permise par la baisse du coût élémentaire de transaction, rendu possible par la technologie.

Autrement dit, l’homme augmenté de 2030 aura des possibilités étendues de collaboration (je vais y revenir –cf. le billet de Bertrand Duperrin), mais cette réduction du coût unitaire de collaboration est utilisée pour entreprendre des tâches plus complexes (nécessitant encore plus de synchronisation, d’orchestration, de communication).  La nature des transactions interne change, mais l’avantage de l’équipe (et donc de l’entreprise unifiée) reste constant. Il y a des « hyper-spécialistes » mais ils sont intégrés dans des équipes en mode projet, et ce n’est pas le profil type. S’il y avait un profil-type, ce serait plutôt le profil en T.

4.      Le travail ATAWAD (Any Time, Anywhere, Any Device)


L’autre utopie – je dévoile mon jeu d’emblée – très à la mode chez les technophiles est celle de l’entreprise ATAWAD (j’emprunte cet acronyme à dessin, sous forme de clin d’œil). Cette vision est fortement présente dans les travaux de Digiworks  (voir par exemple le document très complet) ainsi que dans les articles cités en introduction. Cette vision cherche à nous affranchir du lieu et du temps : on peut travailler de n’importe où, au moment où on le souhaite et au rythme de son choix.

L’argument contraire à cette liberté du lieu est le même que précédemment : la complexité impose le travail synchronisé en mode « liens forts », c’est-à-dire de façon co-localisée. Il y a bien sûr des contre-exemples et donc pas de vérité absolue – par exemple dans le développement logiciel – mais la majorité de la création de valeur aujourd’hui est faite par des équipes qui travaillent ensemble. Même à l’horizon 2030,  je parie sur le maintien des structures physiques. Cette approche (celle du lieu partagé) n’est pas « scalable », donc il y a forcément une organisation en réseau distribué, avec une importance sans cesse croissante des nouvelles technologies de communication et de collaboration, mais je reste persuadé que la puissance de la salle commune (« project room », « Obeya room ») et du management visuel a de belles décennies devant elle.

La question de la liberté par rapport au temps est fortement liée à celle du lieu, une fois comprise la contrainte de la synchronicité.  C’est un sujet dont j’ai abondamment parlé, mais je vous renvoie au livre d’Eric Ries – The Lean Startup - car il  l’explique et l’illustre de façon magistrale. Il est également clair qu’il faut modérer mon propos par ce que j’ai dit dans la première section. Le besoin de forte collaboration et de synchronicité que je décris s’applique aux (grandes) entreprises de demain, celles qui seront dans les domaines de la production et de la transaction. Le vaste domaine de l’interaction est beaucoup plus souple et va être occupé par une myriade de micro-entreprises pour lesquelles la flexibilité ATAWAD peut avoir du sens, dans le respect des contraintes du client.

Dans une économie de marché, les gens passionnés ont un avantage compétitif sur ceux qui ne le sont pas, et les gens passionnés ne comptent pas leurs heures. Ce qui me frappe, c’est que c’est de plus en plus vrai, en particulier dans le domaine digital, comme je l’ai déjà observé . En conséquence, je ne crois pas à la prévision de la diminution du temps de travail, en dehors des pays à tendance « soviétique ». En revanche, et je partage cela avec tous les sources et articles que j’ai lus sur ce thème, la nature du travail va évoluer si profondément que le concept de « temps de travail » deviendra de plus en plus théorique.

Cette discussion sur la nature synchrone ou asynchrone du travail est un point crucial, car nous sommes à la croisée des chemins. On peut voir l’entreprise de 2030 comme le prolongement de celle de 2000, en poussant la dématérialisation et la désintermédiation à l’extrême grâce à la technologie. C’est la métaphore de l’entreprise « place de marché ». L’alternative, c’est l’entreprise 3.0, une entreprise « human-centric » qui est ancrée dans le physique et le réel : elle utilise la synchronisation, le management visuel (et donc les lieux), les rituels, les histoires, le sens d’un devenir collectif, etc. J’ai la profonde conviction que la crise du sens et du désengagement maintes fois évoquée dans ce blog ne ferait que s’accentuer dans une entreprise « virtuelle ».  J’ai choisi l’illustration d’une software factory parce que c’est l’antithèse du travail ATAWAD.


5.   Artisanat de proximité et personnalisation de masse

Une des beautés de la technologie numérique est qu’elle permet la personnalisation de masse, ce qui est souligné dans la plupart des livres qui parlent de la révolution numérique. L’ensemble de l’évolution technologique, depuis les nano-technologies jusqu’à l’impression 3D va permettre de réintroduire progressivement de la diversité dans la fonction production, en renversant le cycle de standardisation mis en œuvre par la révolution industrielle. Je vous recommande vivement l’exposé de Avi Reichental qui traite à la fois de l’impression 3D et du retour de l’artisanat.  J’emprunte l’image à un blog qui traite de l’excellence de l’artisanat.

Ce retour de la personnalisation et de l’artisanat de proximité va rencontrer la transformation profonde que j’ai décrit dans la première partie pour faire émerger une « nouvelle frontière » de la fonction de production de produit et services. La personnalisation de masse, ce n’est pas simplement le fait de pouvoir choisir sur Internet, cela peut être une expérience de service avec un interlocuteur qui s’occupe de vous. Cette thèse favorise le retour de métiers et d’expériences (quasiment) disparues, comme le fait de disposer de vêtements ou de chaussures sur mesure.

La personnalisation de masse est à la rencontre de deux forces : le progrès technologique qui fait émerger des plateformes mise à disposition du plus grand nombre, et le besoin de retrouver une expérience sociale de proximité.  Le « here sourcing » est un des trends retenu par l’IFTF dans le rapport « realigning the human organisation ». Je suis persuadé que la localisation est une tendance lourde, à la fois pour des raisons sociologiques (cf. l’angoisse de la société post-moderne), politique (c’est la seule façon de créer des emplois dans des proportions adéquate avec ce qui va être détruit par l’automatisation) et systémique (la localisation est une réponse à l’augmentation de la complexité).
Je parle de frontière, mais la relation entre les plateformes de productions et les métiers d’interaction va devenir de plus en plus riche, poreuse voire fractale – des réseaux multi-échelle d’entreprises allant de Google ou Amazon jusqu’au travailleur indépendant. Le progrès constant des NBIC nous prépare un « Autonomous Smart Environment », c’est-à-dire une intégration complète des outils dans le monde qui nous entoure. C’est la forme la plus douce de la robotisation, c’est la robotisation ubiquitaire (au lieu qu’un robot vienne faire votre travail à votre place, ce sont vos outils qui deviennent intelligents et adaptatifs). Le jardinier, le masseur ou le plombier de demain seront des métiers technologiques, collaboratifs et sociaux, dans le sens ou l’environnement intelligent décharge de certaines activités pour se concentrer sur l’essentiel (par exemple, le sens et le plaisir du jardin).

Conclusion

L’entreprise de 2030 est en harmonie avec cet environnement éminemment distribué. C’est donc une plateforme au sein d’écosystemes multiples. Elle participe à un réseau complexe, avec une distribution « scale-free » probable des tailles d’entreprises, correspondant d’une part au fait qu’il existe un « Matthew effect » (rich get richer) que nous avons mentionné plus tôt, et que la tendance à l’augmentation des écarts (concentration des plus gros et prolifération des petits) est déjà constatée par les économistes. Cette structure de réseau se décline en dedans et en dehors de l’entreprise (cf. « How social technologies are extending the organization »).

L’accélération de la transformation numérique va continuer et transformer irrémédiablement la façon de travailler. Des nouvelles formes d’activité vont nous conduire à collaborer avec la machine (ce qui est le thème du nouvel exposé d’Erik Brynjolfsson), tandis que l’augmentation de l’homme par la technologie va donner un nouveau sens au mot collaborer. Cette vision de la synergie homme- machine commence à prendre forme chez beaucoup d’auteurs, par exemple chez Nicholas Carr (« Automation Makes Us Dumb ») qui prone le « human-centric automation ». On retrouve la même idée dans le rapport « The Future of work » de l’IFTF : « People and machine making sense together ».

Même pour les métiers de contact et de proximité, le concept d’entreprise garde tout son sens dans ce nouveau monde. Dans cette période de transition anxiogène, le besoin de sens et d’appartenance va se renforcer. Il est même probable que ce qui arrive va nous faire peur (de la biologie moléculaire en passant par les nano-trucs) et que le réflexe de regroupement sera naturel y compris pour les métiers de service à la personne.  Comme cela a été dit plus haut, l’entreprise est un lieu de sens et de lien social. Les métiers d’interaction nécessitent une formation continue et sont soumis à une forte compétition, même locale, qui les place dans une recherche continue d’excellence.
Le sujet du « futur du travail » est vaste et complexe, un billet de quelques pages ne peut faire qu’effleurer le sujet, j’aurai donc l’occasion d’y revenir. Pour conclure, je voudrais souligner quatre idées qui résument cette première étape de ma réflexion :
  • Nous allons voir se consolider un réseau d’entreprises multi-échelle avec plus de grandes entreprises internationales (concentration) et plus de petites (qui exploiteront mieux le potentiel de diversification et d’interaction) – L’entreprise 3.0 n’est pas soluble dans la technologie.
  • L’entreprise 2030 est une entreprise en réseau ouvert – réseau d’équipes internes/ externes – qui exploitent les possibilités sans cesse croissante d’efficacité et de collaboration de la technologie mais qui s’appuie sur les principes de l’entreprise 3.0 (réseaux de petites équipes autonomes travaillant de façon synchrone autour d’une vision commune), parce que la complexité va continuer à augmenter.
  • La décroissance rapide des emplois dans la production va conduire à une augmentation des services à la personne, en s’appuyant sur des plateformes technologiques. Le passage de l’un à l’autre est forcément un bouleversement culturel et sociétal, avec une période de transition dont la pénibilité sera proportionnelle à la rigidité des choix politiques des pays.