dimanche, mars 08, 2015

Entreprise 3.0 : Comment s’adapter à un changement exponentiel ?


Ce billet va clore la série sur le management 3.0 avec l’analyse de deux livres que j’ai cités dans le billet précédent. Le premier est une analyse concrète d’entreprises qui appliquent dès aujourd’hui les principes du « management 3.0 ».  Le second est plus original, dans la longue liste des livres qui traitent de l’entreprise libérée, car il introduit une autre thématique dont nous avons parlé plusieurs fois, celle de l’accélération exponentielle du changement, à cause de la technologie - mais pas uniquement - dans le monde. Ce qui est passionnant dans ce deuxième livre, c’est qu’on retrouve la thèse énoncée dans le billet précédent : l’entreprise 3.0 est le seul mode d’organisation capable de répondre à ce type et ce rythme de changement.  C’est ce que j’appelle ici, sous forme de clin d’œil, l’homéostasie exponentielle. J’utilise le mot « homéostasie » pour désigner l’adaptation continue de l’entreprise à son environnement, avec des qualificatifs qui changent suivant le thème du billet : adaptation aux souhaits des clients, adaptation à la numérisation du monde … aujourd’hui il va s’agit de s’adapter à l’évolution exponentielle des possibilités des technologies.

1. Reinventing Organizations

Frédéric Laloux est un consultant, un coach et un écrivain Belge qui a publié le livre « Reinventing Organizations ». Ce livre est un des plus abouti sur la notion d’entreprise 3.0.  Une fois de plus, il s’agit d’une somme de travail, produite après de nombreuses études de cas, en cherchant des points communs à des entreprises qui ont adopté avec succès les principes de l’entreprise libérée. On y retrouve les exemples classiques – on pourrait faire le reproche que l’échantillon n’est pas très grand puisqu’on parle toujours des mêmes entreprises – mais je trouve l’analyse remarquable, détaillée et profonde. Je ne suis pas d’accord sur tout, en particulier dans la dernière partie du livre, mais je suis fondamentalement en accord avec le cœur du message du livre. Ma réserve vient d’ailleurs du fait que la majorité des entreprises citées en exemple opèrent sur des marchés qui peuvent être décomposés en unités que des petites équipes peuvent servir de façon autonomes (consultants, logiciels, FAVI, infirmières à domicile, …). Une partie de la complexité et de la difficulté de l’organisation des grandes entreprises que je connais n’est pas reflétée dans ces cas particuliers, et je prendrais donc un peu de distance avec l’idéal sociocratique que l’on voit poindre à la fin du livre. Ceci étant dit, comme chaque fois, je ne vous propose pas un résumé, mais une analyse de quelques thèmes clés du livre qui résonnent avec la thèse de l’Entreprise 3.0, en vous recommandant très chaleureusement la lecture du livre pour profiter de la richesse des exemples.

  • On retrouve un excellent diagnostic sur les limites du modèle actuel, qui est introduit sous une forme originale autour des « niveaux de conscience ». Au cœur de ce diagnostic, le problème de la démotivation est posé : « For people who toil away at the bottom of the pyramids, surveys consistently report that work is more often than not dread and drudgery, not passion or purpose».  On y trouve aussi des exemples lié au problème de la taille et de la Taylorisation des tâches : « The planning was done somewhere else by someone who didn’t know the patients. It went wrong so many times that at some point I could no longer explain to patients why nobody would come or why the agreed time wasn’t respected. In seven years I had 14 managers and was tired of that too. The organization had become too big and difficult to navigate». Ce diagnostic pose également la question de la prévision et du contrôle « The deep challenge here: it requires letting go of our beautiful illusion of control, our comforting illusion of control. The illusion that we’ve done our job as leaders: we’ve done all the analysis, we’ve got the plan, things are going to go according to plan, we are in control ».

  •  L’organisation 3.0 est nommée “Teal organization” au cours du livre, la 6eme étape (Entreprise 3.0) qui fait suite à deux autres couleur « amber » and « orange » que l’on pourrait assimiler (un peu rapidement) à l’entreprise Taylorisée et à l’entreprise 2.0. Ces organisations commencent par créer une structure de réseau d’équipe, en réduisant les fonctions support à plus strict minimum : « There is a natural tendency for people in such staff functions, often with the best of intentions, to prove their worth by finding ways to “add value” - devising rules and procedures, building up expertise, finding new problems to solve ». Un des exemples les plus développés du livre est celui de Buurtzorg, une entreprise Néerlandaise dans le domaine des soins à domicile « Trying to avoid or limit staff functions is something I encountered not only in Buurtzorg, but in all self-managing organizations in this research ». On trouve un peu plus loin : « The right size of a workforce is equal to the number of people needed to make the workplace fun. Having too many employees demoralizes colleagues and causes turf battles ». Les thèmes clés de cette “teal organization” sont l’organisation en réseau d’équipe, la finalité unique et partagée par tous, l’autonomie laissée à ces équipes.

  • Un des messages clés du livre, que nous avions trouvé dans les autres livres que j’ai cité sur l’entreprise 3.0, est que la satisfaction client dérive le plus souvent de l’initiative qui est la conséquence de l’autonomie laissée aux équipes. Frédéric Laloux cite et analyse abondamment l’exemple de FAVI, dont les nombreuses anecdotes illustrent parfaitement ce principe : « The quality manager at Volkswagen was flabbergasted. Normally, a defective piece at a supplier leads to some official notification and legal paperwork in the best of cases; more likely, an operator might quietly try to cover up the problem, for fear of reprisals from management. This machine operator not only owned up to his mistake, but he also felt responsible for driving all the way to his client to personally make sure any possible problem was prevented ». Les exemples tirés de Buurtzorg montre l’importance de “l’empowerment” de l’équipe qui devient responsable de ses propres objectifs métiers – « In hierarchical organizations, managers are responsible for delivering the numbers. Their area of responsibility is their turf. Just as they won’t mess with somebody else’s business, other managers had better stay out of theirs. In Teal Organizations, people have roles, which come with clear areas of responsibility, but no turfs ».

  • Du point de vue de l’organisation de l’entreprise, Frédéric Laloux passe beaucoup de temps à démontrer les bénéfices de l’auto-organisation : « Self-management, just like the traditional pyramidal model it replaces, works with an interlocking set of structures, processes, and practices; these inform how teams are set up, how decisions get made, how roles are defined and distributed, how salaries are set, how people are recruited or dismissed, and so on ». De nombreuses pages évoquent le mode “recognition and response” de Langdon Morris (4e principe de l’Entreprise 3.0), on passe du monde « contrôle-commande » top-down à l’auto-organisation autonome : « The simplest answer: do nothing special. Let self-management work its magic. There is a word that often comes up with Teal pioneers: sensing. We are all natural sensors; we are gifted to notice when something isn’t working as well as it could or when a new opportunity opens up ». Un peu plus loin, on trouve une explication plus poussée sur la difficulté à vouloir continuer à piloter les entreprise en top-down à partir d’objectifs chiffrés : « From an Evolutionary-Teal perspective, targets are problematic for at least three reasons: they rest on the assumption that we can predict the future, they skew our behavior away from inner motivation, and they tend to narrow our capacity to sense new possibilities ». A mon avis, il faut prendre cette remarque, qui est juste, avec un peu de recul, en la contrastant avec d’une part l’efficacité des KPI – lorsqu’ils sont peu nombreux -  pour engager une entreprise (je vous renvoie à mon livre) et d’autre part, l’importance de la mesure pour progresser dans des domaines complexes, un sujet que nous allons revoir avec le livre suivant.

  • Pour finir, le livre souligne de façon constante l’importance de l’amélioration continue, avec un certain nombre de référence à l’influence du lean management dans le sens du Toyota Way : « FAVI relies on the same principle of prioritization as Sun. The factory was an eager and early adopter of Japanese manufacturing techniques; it masters continuous improvement like few others, a critical capability to survive and thrive in the low-margin automotive business ». De la même façon, on trouve dans toutes les organisations citées en exemple un souci de l’engagement et de la motivation intrinsèque des collaborateurs. On y retrouve, avec bonheur, une citation de Viktor Frankl : « In Teal Organizations, profits are a byproduct of a job well done. Philosopher Viktor Frankl perhaps captured it best: “Success, like happiness, cannot be pursued; it must ensue, and it only does so as the unintended side-effect of one’s personal dedication to a cause greater than oneself ».
2. Exponential Organizations

Le deuxième livre s’intitule « Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it) ». Il est écrit par  Salim Ismail, Michael S. Malone et Yuri van Geest. Salim Ismail est rattaché à la Singularity University, ce qui explique la proximité avec les thèses de l’accélération exponentielle et l’arrivée de la singularité, et qui fait que ce livre est également un très bon prolongement de mes réflexions sur le travail du futur. « Exponentional Organizations » ne s’intéresse pas aux « entreprises libérées » mais aux « entreprises exponentielles » (ExO). Par conséquent, même s’il s’agit également d’un livre qui part de l’analyse d’une grosse dizaine d’entreprises intéressantes pour leur trouver des points communs, l’échantillon est très différent du livre précédent (Airbnb, GitHub, LocalMotors,Quirky, Google, Valve, Tesla, …) : il s’agit plutôt d’entreprises « high tech » de la côte Ouest des Etats-Unis qui ont démontré leur capacité à profiter de l’accélération spectaculaire de la technologie (d’où le sous-titre du livre). Ce qui est frappant et fort intéressant, c’est la similitude avec les principes de l’entreprise 3.0. Je parle bien de similitude : il y a de nombreux aspects du livre qui dépassent le débat sur le mode d’organisation pour couvrir des domaines tels que l’importance des algorithmes ou du machine learning, ou la nature exponentielle de l’évolution technologique. Je vais dans ce billet me concentrer sur 5 thèmes clés du livre qui sont en résonance avec les principes de l’entreprise 3.0 et je vous recommande non moins chaleureusement la lecture du livre, qui est très bien structuré et construit pour être un ouvrage de référence (il est facile d’y revenir).

  • Le premier point fondamental de convergence est la constatation que le rythme exponentiel de changement des technologies, et donc de l’environnement, impose un changement d’organisation aux entreprises. C’est à la fois une question d’organisation « Rapid or disruptive change is something that large, matrixed organizations find extremely difficult » et d’attitude «  the truth is that the five-year strategic plan is itself an obsolete instrument. In fact, rather than offering a competitive advantage, it is often a drag on operations, as has been well documented in the seminal book by Henry Mintzberg, Rise and Fall of Strategic Planning ». J’ai trouvé fort intéressante la référence aux principes « antifragiles » de Nassim Taleb pour mieux décrire les organisations exponentielles. L’organisation proposée est à la fois un réseau (d’équipe) et une plateforme (ouverte). La notion de frontière, mise en avant par l’approche BetaCodex, est également très importante, comme en témoigne ce conseil : « It is critical, then, for big companies to locate change agents before their frustrations grow too deep, and re-assign them to the edges of the organization and give them free reign to build ExOs ». Une grande place est accordée à l’importance de la communication, tant interne à l’entreprise que comme objet social, comme raison d’être de l’entreprise: « Communication is the basis for civilization and will be a catalyst and platform in the future for more innovations in many industries ».
  • Le second point de convergence – en particulier avec l’holacracie, citée dans ces deux livres, est l’importance fondamentale de la finalité de l’entreprise comme fondation de celle-ci. Les auteurs parlent de MTP (Massive Transformative Purpose), l’objectif qui définit la mission de l’entreprise, sous forme d’un défi « massif » de transformation de la société : « the higher, aspirational purpose of the organization ». La nature sociétale du défi sert à aligner les collaborateurs et à créer les conditions de la collaboration distribuée (cf. Isaac Getz).  Le focus est placé sur la société et donc le client : « If you’re competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something. Being customer-focused allows you to be more pioneering ». L’adjectif massif est en lien direct avec la nature exponentielle du changement : seul un objectif en disruption met l’entreprise en condition d’exploiter les progrès exponentiels de la technologie (c’est le point saillant de ce livre, qui justifie la lecture à lui tout seul, parce qu’il est bien illustré). Lorsqu’il s’agit de donner des conseils à des grandes entreprises, les deux premiers thèmes sont le MTP et l’utilisation des « Communities & Crowd » ; « Most large organizations are so busy managing their internals that they don’t leverage their communities at all, let alone the much larger crowd ». On retrouve beaucoup d’idées communes avec « The Lean Enterprise », telle que cette mise en garde : « Companies may promote the idea of new business creation, [but] in the end they are all in the business of reducing risk and building to scale—which is, of course, the antithesis of entrepreneurship and new ventures ».

  • Les auteurs proposent l’acronyme SCALE pour décrire les attributs externes des ExO (« organisations exponentielles ») qui signifie : "Staff" à la demande, Communautés, Algorithmes, effet de Levier sur les ressources et Engagement. La première idée est simplement qu’il existe plus de talents dehors que dedans l’entreprise, ce qui est encore plus vrai pour les sujets technologiques chauds, tels que le Big Data « A study commissioned by Deloitte found that 98 percent of recent data science graduates went to work for Google, Facebook, LinkedIn or various startups. That doesn’t leave much talent left over for everybody else », avec les nuances que je développe dans un autre billet, et qui sont exprimées plus loin, avec un exemple très intéressant sur le traitement du langage naturel ou l’équipe la plus innovante assemble des compétences diverses et non nécessairement « expertes » : « none of the winners had prior experience with natural language processing (NLP). Nonetheless, they beat the experts, many of them with decades of experience in NLP under their belts ». Un des points les plus originaux de ce livre est l’importance donnée à la compétence algorithmique dans ce nouveau monde – avec laquelle je ne peux qu’être d’accord. On trouve de nombreux exemples comme celui de AllState : « It turned out that the Allstate algorithm, which has been carefully optimized for over six decades, was bested within three days by 107 competing teams. Three months later, when the contest ended, Allstate’s original algorithm had been improved 271 percent. And while the prize set the company back $10,000, the resulting cost savings due to better algorithms was estimated to be in the tens of millions annually.», ou de UPS « Given that the 55,000 trucks in UPS’s American fleet make sixteen million deliveries daily, the potential for inefficient routing is enormous. But by applying telematics and algorithms, the company saves its drivers eighty-five million miles a year, resulting in a cost savings of $2.55 billion. Similar applications in healthcare, energy and financial services mean that we’re entering a world of Algorithms R Us » (avec lequel j’ai une affinité particulière). Un autre point qui est bien sûr très pertinent est l’importance accordée à l’apprentissage : “ Machine Learning is the ability to accurately perform new, unseen tasks, built on known properties learned from training or historic data, and based on prediction”. La section sur l’effet de levier et l’engagement des collaborateurs est plus classique, et on y retrouve des classiques du management 3.0 : « transparency, self-efficacy, social comparison, positive thinking, instant feedback, clear authentic rules and goals, … Properly implemented, Engagement creates network effects and positive feedback loops with extraordinary reach ».

  • Du point de vue de l’organisation interne d’une ExO,  un autre acronyme, IDEAS, reflète les principes fondateurs : Interfaces (pour attirer les contributions externes),  Dashboards (pour décider à partir des mesures), Expérimentation, Autonomie et Social (Enterprise 2.0). La section sur les interfaces revient sur les concours de développeurs type Kaggle ou Hackathons. La partie qui traite des dashboards est consacrée à l’importance de la mesure, avec une illustration autour de l’approche OKR « many ExOs are adopting the Objectives and Key Results (OKR) method ». Le discours rappelle beaucoup « Les Géants du Web », que j’ai mentionné de nombreuses fois dans ce blog. La partie sur l’expérimentation est en fait une apologie du Lean Startup : « We define Experimentation as the implementation of the Lean Startup methodology of testing assumptions and constantly experimenting with controlled risks. ». Les auteurs insistent beaucoup, et avec de nombreuses références, sur l’importance de l’expérimentation : « Constant experimentation and process iteration are now the only ways to reduce risk. Large numbers of bottom-up ideas, properly filtered, always trump top-down thinking, no matter the industry or organization » ;  « As Nassim Taleb explains, “Knowledge gives you a little bit of an edge, but tinkering (trial and error) is the equivalent of 1,000 IQ points. It is tinkering that allowed the Industrial Revolution.” ». Il n’est pas besoin de reprendre les arguments sur l’importance de l’autonomie, dans la droite ligne de Daniel Pink et du management 3.0. Je note juste cette citation parce qu’elle fait le lien avec la passion, une qualité essentielle pour réussir dans cet environnement numérique et exponentiel : « Its approach to autonomy is similar to the MIT Media Lab: both are passion-driven organizations in which employees and students are self-starters who launch their own projects or pick from a collection of ongoing projects ».

  • Pour finir, ce livre est à ajouter à la collection de supports pour la méthodologie « Lean Startup ». Un chapitre entier y est consacré, et le livre est rempli de références, comme « The most important message of the Lean Startup movement is to “Fail fast and fail often, while eliminating waste.” Its approach can be summarized as a new, scientific, data-driven, iterative, and highly customer-driven approach to practical innovation that is used by startups, mid-market companies, corporations and even governments », ou de citations d’Eric Ries, telle que « The modern rule of competition is whoever learns fastest, wins ». On trouve des explications détaillées sur le Business Model Canvas ou sur le concept de MVP (Minimum Viable Product) « The MVP is a kind of applied experiment to determine the simplest product that will allow the team to go to market and see how users respond (as well as help find investors for the next round of development). ». Comme je l’ai écrit précédemment, les grandes entreprises adoptent le Lean Startup, telles que GE « GE has done something even more ambitious with its FastWorks program, in which Lean Startup expert Eric Ries was invited to train eighty coaches » ou Coca-Cola : « To deliver on this startup philosophy, Coca-Cola is working with Steve Blank and Eric Ries to implement their Lean Startup philosophy across the entire corporation …  We believe that if Coke’s core business is infected by the Lean Startup meme in time, the company will see the value of this innovation approach and become even more open to disruptive innovation efforts at the edges ».


3. Conclusion

Je considère que j’ai suffisamment parlé du thème de l’entreprise 3.0 pour l’instant, mais la raison de ce billet est que ces deux livres illustrent précisément les six principes que j’avais proposés pour l’entreprise 3.0. On pourrait même dire que « Reinventing organizations » propose les preuves pour 1(Holomorphisme), 3(Réseau d’équipe) et 4 (Reconnaissance et réponse), tandis que « Exponential organizations » nourrit les principes 2(Homéostasie / Lean startup), 5 (Plateforme ouverte sur ses frontières) et 6 (caractère Antifragile).

Comme je l’avais indiqué dans le billet précédent, le sentiment de convergence est très fort depuis quelque temps. Dans la liste des livres qui ne sont pas dédiés au management 3.0 mais qui fournissent des éclairages fondamentaux sur des aspects de la révolution de l’environnement des entreprises 3.0, je souhaite souligner deux lectures que je viens de terminer :

Le premier est une illustration spectaculaire du nouveau sens du mot leadership et de la puissance des communautés, le second une explication magistrale du changement de rapport de force entre l’entreprise et ses clients.

Pour conclure et illustrer ce sentiment de convergence, je vous conseille de regarder l’exposé de Jonathan Rosenberg, le SVP Product de Google. Ceux qui n’ont pas le temps pourront lire l’excellent résumé fait sur Firstround.com. Cette liste reprend une très grande partie des principes de l’entreprise libérée. J’ai apprécié son principe #13, qui défend la synchronisation contre le travail ATAWAD (« le travail à la maison est un cancer, à interdire »). A ne pas prendre au pied de la lettre, selon moi, mais bien comme une exhortation au travail synchronisé en petites équipes.


1 commentaire:

  1. Excellent livre de Frédéric Laloux ; j'en avais également repris quelques éléments ici : http://gillesmartin.blogs.com/zone_franche/2015/02/a-t-on-besoin-de-nouveaux-mod%C3%A8les-dorganisations-.html et ici http://gillesmartin.blogs.com/zone_franche/2015/02/s%C3%A9curit%C3%A9-sans-contr%C3%B4le.html

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